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（1）善于发现人才 用才必先识才，识才是为了更好地用才。在现今的改革大潮中，有很多技术过硬、能力强、具有管理和开拓精神的人才聚集在我们身边，以期待着领导者的赏识、重用。当然，人才也不尽相同。李逵、张飞是善于冲锋陷阵的人才；“人器过人、好论军计”的马谡是咨询参谋人才。诸葛亮平定南方“七擒孟获”，就是采纳了马谡的“心战为上、兵战为下”的计谋而取胜的。后来，他带兵打仗痛失街亭，但不能因此而否认马谡是个人才。马谡失街亭，罪在马谡，过在孔明。领导者用人，如果只看其实际经验，只看其政绩，不是什么高超的识才艺术，认识没有实践经验的人才才是高超的识才艺术。“萧何月下追韩信”的典故早已家喻户晓，从这个典故中，我们不得不承认，萧何识才的过人之处。由古论今，在我国生产力高速发展的今天，每个领导者应该“铁肩担道义，慧眼识英才”，放开眼界发现人才，坚持全面、发展地考察人才，建立科学的人才考察测评机制，从德、能、勤、绩等方面严格考察，才能正确地识别人、发现人，得到贤能志士。 在企业的众多员工中，有作为有才能的人才是客观存在的，问题在于企业的领导者如何去发现人才，如何去发现每一个员工的特长。领导必须在发现上下功夫，努力使自己成为独具慧眼的伯乐。实践证明，深入的调查研究，经常性的个别谈话，与员工交朋友，定期的民意测验和有计划的组织考察都可以了解员工的某些特长， 都是发现人才的重要手段。关键是领导要把发现人才当作管理工作的重中之重，把人才的发展同企业的发展放在同等位置上来思考。领导要做有心人，以信任的态度敏锐寻找、大胆使用企业中每一个有能力的员工，积极地为他们发挥才能创造条件。 （2）用人之长，容人之短 “金无足赤，人无完人”。每个人都是许多优点与缺点的结合体。领导用人一定要用人之长，容人之短。所谓用人之长是指发挥人才在专业上的长处和才能。在现实生活中，领导时常面临两类人，一类是有突出优点但也伴有某些轻微缺点的人；另一类是长短处不明显，成就没有错误不犯的人。对此，有魄力、有远见的领导应该选用第一类人。 在具备基本道德素养的前提下，启用与否和怎样启用，主要取决于才能之高低、特长之多寡。启用人才时以德才兼备，这样才能始终保证一流的人才在最合适的岗位上发挥作用。扬其所长，难在对特长的认定。在认定下属的特长时，传统的用人方式总是自上而下地由领导者进行。现在用人之道则讲究为被使用对象提供更多的自我选择机会，尽可能由下属进行“自我认定”。也就是说，领导者在做出用人的终端抉择之前，应该先听听下属对自身的评价，由下属来认定自己的特长。当下属的自我认识和领导者对他的认定之间出现明显的认识误差并由此而产生行为误差时，领导者应该在条件允许的情况下积级为下属提供他们选择的最能发挥特长的工作机遇。 敢于选用下属有争议的特长，是精明领导者在用人过程中必须具备的基本素质之一。由于人们认识客观事物的立场、观点、方法不尽一致认识水平和切身利益迥然不同，在对某个被使用对象的特长做出评价时，势必会出现一些明显的误差或认识伸缩度。对于某些颇有才干的下属来说，否定了他的特长，也就否定了他的人生价值。因此，一个审慎的领导者，绝不轻易否定一个下属的特长，就像绝不轻易否定下属自身一样。从某种意义上说，敢于力排众议，果断使用下属有争议的特长，正是精明的领导者比平庸的领导者显得技高一筹的一个重要方面。 此外，企业在用人时需要量才使用。一般来说，分配工作应适合员工的才能、性格、爱好等，工作难度应比其平时表现出的能力稍大一些。 这样能够激发人才的进取性和紧迫性，把工作需要和个人能力很好地结合起来，兢兢业业地做好本职工作，真正做到人尽其才，才尽其用。 （3）尊重人才，充分信任 诚信是领导同广大员工交往之本，是长期真诚合作的感情基础。将心比心、以诚待人是调动积极性的最好方法。人不可能是全能的，工作情况和难度的变化，考验着每个人的不同能力。用人不可不疑，但要把握一定的度。疑是要成为关心人、培养人的起点，并由此提醒下属注重纪律的约束和法律的监督，注重与人搞好关系。疑可以促使经理加强对下属的管理，减少犯错的机会，即使出现问题也能及时处理。否则，许多能人也可能犯错误，由可靠之人变成可疑之人。 真正的不疑要勇于授权。在战争年代常常有这种情况，当某一级指挥员牺牲时，上级马上指定代理人，有时甚至指定一个士兵代理等。这些受命于危难之际的代理人，往往能出色地完成任务，或创造出惊人的业绩。高度的信任，必然会产生巨大的精神力量，激励被授权人去完成任务。因此，经理一定要建立起上下之间的信任感。在具体工作中，既然相信某人能够担当此重任，就应该大胆的授权，放手让他处理问题。 信任能够激发人才的责任心和成就感，积极主动发挥自己的优势，在实现其自身价值的同时推动企业不断发展。信任是人才自由发挥才干的前提，如果领导在此基础上对他们在合适的时间给予合适的支持，则能取得事半功倍的效果。领导同人才之间最怕有信任而转为怀疑，因感情伤害而转为对抗，这必然会严重削弱企业发展的基本动力。 领导必须注意尊重人才，通过诚挚的交谈、中肯的批评和热情的鼓励，激发员工的自尊心，使其认识到自己有实力完成任务，有毅力改正缺点，有能力协调好人际关系，从而鼓起工作、生活的信心和勇气。要学会换位思考，允许不同的人在个性特征、思维方法和认识水平上的差异，不求全责备，不讽刺挖苦，不打击报复。对众多人才的思维成果，甚至是一闪念的灵感，领导都应及时给予鼓励和支持，促使其继续深入思考下去；对人才因独出心裁的思路、建议、言行或举措引起的非议、攻击、诬陷等等，领导要及时批评制止。领导要主动关心人才在工作和生活中的实际困难，切实解决人才的后顾之忧，如此，他们自然会全身心地投入到企业的生产经营中去。 （4）讲求人才使用效益 市场经济是唯效益至上的经济，劳动力是商品的一种。人才作为高层次的劳动力，同样具有价值和使用价值。市场经济体制下领导使用人才也应以效益为中心。领导用人应打破论资排辈的旧观念，任人唯贤，把人才用在刀刃上，用在关键岗位上，讲求人员与职位的最佳配置，人员与人员的最优组合，使人员整体配置的社会效益大于个人效益的总和，即“1+1>2”理论。要正确看待人才对物质利益的正当追求，建立贡献与报酬对等的分配体制，鼓励按劳取酬和多劳多得。在选人用人时，领导既要重视人才的物质利益追求，也要重视人才的精神追求，给人才提供建功立业的环境和机会，帮助他们实现个人价值。 同时，为了企业发展的需要，应建立一个人力资源数据库，包括本企业每个职工的各种数据，这样就可以对企业人员的各种情况了如指掌。数据库建立时，应当掌握以下几个原则：第一，数据结构和文件设置应满足管理的需要；第二，数据记录要反映各级管理的需要；第三，要使得信息的冗余度较小。数据库的建立将更大程度的实现人力资源的优化配置，提高人才的使用效率。 （5）勇于启用比自己更出色的人才 领导应当心胸宽广，勇于启用比自己更出色的人才。当前有些领导虽然面对众多有能之士，但由于虚荣心和安全感作祟，只愿意任用比自己稍逊一筹的人员，而不愿启用比自己更出色的能人，不委以重任，处处排挤，这是非常可怕的。领导者在用人中不仅要有举才之德、容才之量，更要善于用能人，给他们一个最大限度施展才能的空间，收到事半功倍的效果。能够承认别人比自己强并且大胆地雇佣之，这本身就是一个人格的跨越。美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着这样的话：“这里躺着一个知道如何使用比他自己更有本领的人们来为他服务的人。”中国古代的刘邦也懂得同样的道理：“运筹帷幄，出谋划策，决胜于千里之外，我不如张良；镇守后方，安抚百姓，筹集军需粮草，我不如萧何；统率大军，战必胜，攻必取，我不如韩信。这三个人均是杰出的人才，而我能够重用他们，这才是我夺得天下的主要原因。”利用自己的优势，使强将良才都心甘情愿地为我所用才是真正的领导者风采。 （6）树立发展的人才观念 发展的人才观包含两层含义：一是在人才的选择上有发展的眼光；二是在人才的使用上有发展的思想。 领导选聘人才时，应当用发展变化的观点看待问题，辨证地对待人才的成绩与过失，将主流和细节分开，将历史表现与现实政绩分开。不能把人才的贡献和能力混为一谈，有贡献的做出奖励，有能力的则委以重任。以发展的眼光选拔人才，还在于善于挖掘人才的潜能，预见其长远的发展趋势，甚至于在“小荷才露尖尖角”时就大胆起用，让人才在一定的压力下得到锻炼和发展。 在人才的使用过程中，要大力提倡开发式使用，即边使用边培训，边锻炼边提高，使人才的智慧和素质不断完善，技能和经验不断丰富，实现人才在使用过程中的增值，以适应今后更高层次工作的需要。切忌“涸泽而渔、焚林而猎”，对人才进行掠夺式使用。如果领导只利用人才的显能，而不发掘其潜能；只对人才的现有机智感兴趣，而不注重使用过程中的保护和再生产，那么再丰富的人才资源也有枯竭耗尽之时。只有将使用与培养相结合，才能实现人才的可持续发展，使人才这一生产力中最重要的因素成为推动社会发展的无尽财富。 （7）重视个人素质，也要重视群体互补效应 人的素质各不相同，优点缺点更是千差万别。英国学者贝里奇在他的《科学研究的艺术》一书中，引用这样的事例：“一个大型商业性研究机构的工作安排：他们雇佣推测型的人才来随意设想，一旦发现这些人有某个有价值的设想时，这个设想就不再让他们过问，而交给一个条理型的研究人员去加以检验和充分发展。”因此，任何工作和科学研究一样，他认为要把“不同类型的头脑”结合起来，取长补短、相互促进，切忌把同一类型的人才凑在一起。 军事上也是如此。第二次世界大战中诺曼底登陆，美军在确定地面部队的指挥员时，马歇尔说：“巴顿当然是领导这次登陆的最理想的人选。但是，他过于急躁，需要有一个能够对他起制约作用的人来限制他的速度。他上面总要有一个人管着，这就是我把指挥权交给布雷德利的原因。”巴顿作战勇猛，性格刚直粗烈，而布雷德利老练持重，处事稳健。所以，把他们搭配在一起，可以挟制他们性格中的弱点，并发挥各自的长处。当然，搭配时要慎重，否则，“互补”变成了“窝里斗”，就会产生起破坏作用的摩擦和内讧。 （8）走出领导用人心理误区 领导用人时，要注意不要陷入以下心理误区： 1）晕轮效应 所谓晕轮效应，是指人们在判断别人时，容易产生一种倾向：首先把人分成“好的”和“不好的”两部分。当一个人被列为“好的”部分时，便把一切好的品性加在他的身上；相反的，如果一个人被归于“不好的”部分时，又容易把一切不好的品性加到他的头上。 2）投射效应 所谓“投射效应”是指人们往往有一个强烈的倾向：当他不知道别人的情况(如个性、爱好、思想等)时，就常常认为别人具有与自己相同的特性。或者说，当他需要判断别人时，就往往将自己的特性“投射”给别人，想象其他人的特性也和自己一样，也即常言所说的“以己之心，度人之腹”。 “投射效应”是一些人用来判断别人、处理信息的简单方法。很显然，这种看法容易产生两个缺陷：一是可能高估了别人与自己看法和想法的相似性；二是可能高估了别人在个性、爱好、品德等方面与自己的一致性，甚至可能是“以小人之心度君子之腹”。 3）相互回报行为 相互回报行为，它是指社会上的人往往有一种倾向：喜欢那些他自认为喜欢他的人，讨厌那些自认为讨厌他的人。积极的相互回报行为有助于人们相互关心、相互爱护、相互帮助、相互支持，有助于领导班子的团结和人际关系的和谐。但是，工作中过分的相互回报行为将会丧失客观、公平和公证性。 4）嫉妒心理 嫉妒心理是人们在相互类比中产生出的一种消极有害心理，即对才能、名誉、地位或境遇超过自己的人心怀怨恨。嫉妒心理是十分有害的：一是影响领导班子团结；二是影响优秀人才脱颖而出；三是会导致嫉贤妒能，排除异己，打击先进，压抑人才，破坏人力资源的合理开发；四会导致奖惩不公，升降失准；五会形成对改革者的压力。
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发表于 2016-12-19 22:14:45