2018新形势下公立医院人力资源管理的挑战与应对策略

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【摘 要】对公立医院而言，在社会办医新形势下最大的优势就是人力资源，最大的挑战就是如何正确吸纳人才、培养和留得住人才。通过分析新形势下公立医院面临的来自国家政策制度、编制制度被取消、社会化办医优越性以及自身人事制度惯性模式等因素的冲击，根据公立医院人力资源管理的现状与面临的挑战，提出建设以人力资源为纽带的医联体模式，发展优势专科促成人力资源产学研协同发展，建立激励机制的建设与人才梯队并重的培养模式，深化与拓展人事部门服务意识及重视医院文化建设等应对策略，以期为新形势下公立医院行政工作中不合理的人事管理理念及管理制度提供参考。
1 公立医院人力资源管理面临的挑战
1.1 医师多点执业制度的冲击
1.1.1 政府希望人才下沉，医生期望更多收入。鼓励医师向不同类型、不同层级的医疗机构之间流动，以改善基层、偏远地区医疗机构卫生资源不足的现状是政府提出医师多点执业的初衷。医师多点执业也有利于医学信息的沟通交流，并且有助于医生收入的提高。而对于原单位的人力资源管理而言，如何在响应政府号召的同时在薪酬、职称、培养等方面做到公正公平；如何在鼓励医师多点执业的同时保证本单位人力资源配置合理，满足需求；如何确保政策初衷与医生个人希冀一致性等问题则成为不小的挑战。
1.1.2 外出帮扶工作成为职称聘任的基础条件。促进社会办医的政策措施中指出：要积极探索公立医疗机构与社会办医疗机构业务合作，各地方政府作为区域内资源配置平衡的主力也做出了积极响应，在人力资源范畴提出了例如将外出帮扶作为职称晋升条件之一等举措，作为公立医院人力资源部门所要应对的挑战则是，如何确保外出帮扶的医务人员切实发挥作用，人尽其才；如何将诸如此类的刚性约束逐步转化为员工的内在需要；如何做好短期及中长期规划，以平衡本单位工作需要、员工职称晋升、一定量的外出帮扶经历三者的关系等问题。
1.2 逐步取消编制制度的冲击
1.2.1 社会办医新形势下，编内编外逐步实现同工同酬。以往公立医院人力资源之所以占优势，至关重要的原因就是拥有编制制度。如今政府和业界都极力呼吁医疗卫生行业应去行政化，认为取消编制束缚，才能放活资源，合同制和人事代理等制度正逐步代替编制制度，体制内与体制外逐渐实现同工同酬。此外，深圳市也率先推行全面取消编制的试点工作并卓有成效，可见取消编制是一种趋势。那么公立医院人力资源部门应如何在这种优势失去的同时找到与之相适应的吸引人才、留住人才的策略就显得尤为重要。
1.2.2 医生看重体制内身份，然而编内优势逐渐弱化。虽然现阶段编制制度仍保有应有优势，公立医院也在竭力保存体制内实力。但随着政府政策支持取消编制，编制已不再是留住人才的主要手段，甚至在进行部分专业技术职称评审时，体制内身份反而比体制外身份受到更多条件约束。此外，医务人员思想观念正不断更新，特别是青年医生不再唯编制是从，转而更加关注职业生涯规划、团队力量和科研实力等要素，为人力资源管理提供了新的思路。
1.3 社会办医院优越待遇和环境的冲击
1.3.1 高端社会办医院较为优越的待遇。随着促进社会办医政策的全方位推进，居民健康意识的提升和可支配收入增加，都将带动医疗服务需求量增长，促进医疗市场的繁荣，高端社会办医院有了更多的发展空间，从而对卫生专业技术人才的需求量也在持续增长。由于高端社会办医院工作环境相对公立医院较为舒适，工资待遇较为优越，工作压力及常规事务性工作负担较轻等因素，均会吸引有较高专业技术职称和较高年资的医护人员。一旦这部分人才流失，很可能造成医院一个专科沦陷或学科人才断层。
1.3.2 专科门诊和个人诊所的蓬勃发展。新形势下衍生出在公立医院工作的具有较高专业技术职称的卫生技术人才开设个人工作室的模式。虽然这种模式受到鼓励，社会效益良好，但难免分散医生有限的时间和精力。此外，部分医生成立个人工作室原单位一无所知，虽然没有明文规定需要报备，却体现了公立医院人力资源部门对员工信息掌握不及时的现状，这种不及时也很难让医院进行业务拓展等后续工作。
1.3.3 政府对基层卫生机构的大力扶持。针对基层医生职称晋升困难的问题，浙江省已出台相关规定，对基层医生的职称评定，降低对论文等非临床能力的要求。这在目前职称与薪酬相挂钩的体制下，基层医生职称评定相对容易，工资薪酬也将同步提升。这让许多愿意专注于一线临床工作的医务人员找到了新方向，却也在一定程度上对集医教研于一体的医院人力资源造成威胁。
1.4 公立医院人力资源惯性模式的冲击
1.4.1 人力资源培养模式单一，人力资源管理体制僵化。在传统人事管理思想的影响下，医院人事部门往往只负责人员的进和出，内部的业务也只是负责考勤、例行的工资核算、人力资源增长审批等常规性工作[1]。较少将人力资源管理与医院战略、医院发展规划等相结合，导致与经营、技术等部门步调不一致，工作中出现矛盾和阻力，人员利用和配置上也不尽合理，并且管理工作极少涉及到人力资源的开发和员工职业生涯规划等原本属于人力资源学科核心的内容。
1.4.2 忽视医院行政管理人员的职业发展。与国外医疗卫生机构相比，国内公立医院专职从事医院管理人员在数量和质量上都跟不上医院的发展。公立医院的理念仍是将管理岗位视为普通的事务性岗位，是服务与临床一线的基层岗位[2]。医院行政岗位的管理人员对自身职业的定位和职业生涯规划不明确，易产生职业倦怠；专业管理知识不能持续更新，长期处在知识透支状态，单纯要求他们提高管理意识，增进绩效意识，所能达到的效果十分有限。
2 公立医院及其人事部门的应对策略
2.1 建设以人力资源为纽带的医联体模式
2.1.1 积极响应政府号召实现与基层医院互联互通。政府着力推动县级公立医院发展，以实现居民大病不出县理念，这就需要借助大型公立医院的人才优势。公立医院也应意识到新形势下只有主动深入基层医院才能及时掌握疾病谱的变化，助力科研攻关。而派遣专业技术人才不仅能起到帮扶基层医院的目的，也是对派出医院品牌形象的宣传，建设以人力资源为纽带的医联体。通过派出医生联通医院，及时上转有需要的患者，一是让患者就医的全过程高效便捷，二是畅通了大型公立医院的病源渠道。
2.1.2 以行政部门为纽带实现与基层医院互学互助。当前领导干部到基层挂职锻炼和医师多点职业是医联体间形成互动的方式，然而少有医院将行政部门的中层管理者作为联通基层的关键。之所以专业技术人才派下去了，却没有收到预期的效果，是因为基层医院行政管理部门正遭遇着缺少现代管理理念、对自身系统性发展不重视等瓶颈，导致对人力资源的配置和管理缺乏合理性[3]。以行政部门为纽带实现与基层医院互动，一是帮助基层医院突破因管理不当造成的人力资源浪费等现实问题，二是督促大型公立医院中层管理者增长见闻，不断反思，开拓创新。
2.2 发展优势专科促成人力资源产学研协同发展
2.2.1 发挥特色专科优势形成医院的核心竞争力。随着社会办医和县级医院的逐步发展，大型公立医院的传统优势正在缩减，而特色化优势亟待深化。能否发现并发挥好自身特色和优势学科将决定大型公立医院能否形成新的、真正的竞争力。以1～2个优势学科或专科为核心带动各科室协同发展将成为未来大型公立医院的发展方向和选择。这就要求公立医院在人力资源的选择甄选上有所侧重，在对专业技术人员的评估中，不仅要考察临床胜任能力，还要关注是否具备科研潜力，并以此制定合理灵活的用人机制，使其能够各展所长，为医院带来应有的效益。
2.2.2 以产学研一体为优势吸引并聚集人才。未来大型公立医院的定位将是医学前沿的探索和疑难病症的诊治，这就需要与医科院校间保持长久的沟通与互动。医学院校着眼于探索最前沿的医学科学，着力于培养优秀的卫生人才，也亟需医院作为其转化成果的实践平台，并且目前由医学院校直属的附属医院无论在人力资源还是科研发展上都具有显而易见的优势。在此基础上公立医院还应建立起属于自己的，能够满足一般临床需求的中心试验平台，以科研为纽带促进与医科院校的联系，吸引有科研意愿但又不限于科研的专业技术人才。与此同时，医科院校逐步发展的近医学科卫生管理类专业，也将有助于改善医院传统管理思维造成的管理困境。
2.3 建立激励机制与人才梯队并重的培养模式
2.3.1 将高年资员工的带教任务纳入年度考核中。无论是专业技术岗位还是行政管理岗位，都应充分发挥资深员工的传帮带职能。特别是公立医院，一方面积攒着大量有丰富经验和专业知识的专家，另一方面承担着医学生的临床教学任务和青年医生的继续教育工作。人力资源管理部门应与科研教学部门通力合作，根据实际情况设置高年资员工年度考核的内容和标准，将带教任务纳入年度评定与绩效考核，充分发挥高年资员工的剩余价值，为青年员工搭建好职业发展的阶梯。
2.3.2 优化人才结构，促进学科建设。公立医院应该将引进人才和院内人才开发放在同等重要的位置，一方面为引进的人才搭建好职业平台，从战略高度认识人才储备的重要性，不仅要引进高精尖人才[4]，更要保证合理配置和充分利用；另一方面要制定人才安全战略和流失补偿机制，尤其在社会办医新形势下，医务人员流动率大大增加，人力资源部门不但要考虑如何留住人才，更要考虑如何利用优势尽快培养新生力量。鼓励医师多点执业的政策之所以叫好不叫座，归根究底是其无法真正解决人才匮乏的问题。因而着重培养人力资源才是公立医院的当务之急。
2.4 深化与拓展人事部门的服务意识
2.4.1 主动为员工争取更多公派进修、学习、培训的机会。医院人力资源管理不仅仅包含人才引进和规划，在职医护人员和行政人员的选拔提升、进修学习，还包括在职员工的开发利用和离职员工的后续管理[5]。对在职员工的培训开发不但是完成上级下达的继续教育要求和培训指标，还要求人力资源管理部门主动关注员工的学习需求，主动为员工联络和争取外派进修、职称晋升的资格，舍得花费时间和精力对员工进行岗前培训、在职培训、联合演练、户外拓展等形式多样的学习活动，并善于从中发现员工的内在潜力。此外，在社会办医新形势下做好离职员工的持续了解及管理工作，时常保持情感上的联络，提供力所能及的帮助也是十分必要的。无论是在业务上还是人才上都要为医院留有余地。
2.4.2 积极为员工提供职业生涯规划意见并有效管理。公立医院人力资源管理部门既要保持住人事管理的应有之义，在人才方面把好关，站好岗。也要深化拓展以人为本的服务意识，将员工职业生涯规划纳入人事部门常规工作中，帮助每位员工做好职业生涯规划，并实现院、科两级管理，定期督导员工职业生涯规划的阶段性实施情况、未实现的原因及困难，让员工有比较明确的工作目标及方向，帮助员工把工作转变为事业。尤其在新形势下，公立医院传统优势逐步减弱，就更需要逐步培养能让员工看到职业希望能让员工感受到被关注能让员工觉得医院和自己在共同成长等新优势。
2.5 提高人事部门管理人员的自身修养
2.5.1 加强多部门之间的沟通与协作。人力资源是公立医院发展的核心要素，事关全局，相应地人力资源管理也与医院各行政处室、临床科室息息相关。人事工作面临的问题也非人力资源管理部门能够一力解决或一力承担的，在公立医院未能像社会办医院一样实现大部制的情况下，必须主动加强与其他各部门的沟通合作。例如安排行政管理人员在机关各处室间轮转，不仅能够盘活行政机关气氛，而且能让新员工找到适合自己特点的工作岗位。利用岗前培训的机会实现岗位互换体验，也能让新晋员工懂得承担和分担，学会换位思考，充分发挥管理人员的主观能动性，发挥管理应有的创造性和艺术性。
2.5.2 提高医院行政管理人员职业素养。社会办医院优势之一是仿照国外实现职业经营管理人专业化管理医院，相比之下传统的公立医院行政管理人员构成复杂多样，职业素质参差不齐。按照行政为临床服务，临床为患者服务的理念，先有满意的员工才会有满意的患者，归根到底只有行政管理工作到位，才能充分发挥临床工作的效力，特别是专业技术人才密集的公立医院，管理学术氛围也应该相应增强，管理人才专项基金也应该相应建立。人力资源管理部门在培养专业技术人才的同时也要建立健全全院管理人员的培养模式。
2.6 重视医院文化的传递与感情留人
在对公立医院和社会办医院护理人员职业价值观的研究中发现，公立医院和私立医院护士虽然在物质型价值观和认知型价值观上有所侧重，但两者都最关注情感型价值观[6]。故加强医院的文化建设，注重情感传递是十分必要并且可行的。人力资源管理部门作为与员工最初接触和全程伴行的部门，无时无刻不在直接或间接传递着医院的理念和文化，特别是自主择业、灵活就业的当下，医护人员供小于求的现状，医疗机构宣传理念大同小异的时候，作为医院管理层的代表，人力资源管理部门在与员工接触的同时让文化入心，让人感知到文化的力量则需要从上述点滴做起。
3 结语
社会办医是大势所趋，新形势下公立医院既要逐步回归公益性，又不能一如既往希冀政府全力的投入，人力资源必然面临巨大的变化和挑战。如果不能摈弃传统的人事管理思想和不合时宜的人事制度，整个医院的生存发展将会受到威胁，如果单纯寄希望于医生多点执业政策以期获得人才，只能治标不治本，如果想凭借社会大众的认同心理和公立医院发展的历史因素[7]与越来越多的社会办医院竞争，也是远远不够的。此外，医院人事制度面临的挑战不仅涉及医院自身规划，还牵涉一系列社会制度的变革，非医院人事部门一己之力所能应对。公立医院必须要从外延式发展向内涵式发展转变，优化人才结构，提高管理服务等软实力，注重品牌建设才能跻身于社会化办医模式的行列中。
参考文献
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[4] 谢芳,盛波.公立医院人力资源管理的理念与实践创新探讨[J].中国医院管理,2015,35(11):46-47.
[5] 兰利莹,吴野.浅谈医院人力资源管理存在的问题及对策[J].财经界(学术版),2015,81(17):348-349.
[6] 刘洋.公立医院与私立医院护士职业价值观的比较研究[J].全科护理, 2015,13(21):2022-2023.
[ 7 ] 何达,王贤吉,王力男,等.上海市高端社会办医发展的现状及趋势[J ].中国卫生政策研究,2015,29(03):10-16.