2018吴江:身体里有一颗“不安分”的种子

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　　在百度的深圳地图上，键入“西乡人民医院”几个字，便会出现近40个结果提示。难道是输入的名字有误？还是重名的太多？当记者准备前往深圳西乡人民医院采访“院办院管非法人社康中心模式”时，便感受到了特区深圳社康中心的特色所在……
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　　与近年来全国大部分地区的社区卫生服务中心由一级医院、校医院、企业医院、专科医院“转身”而来不同，深圳市的社康中心不仅起步较早，更可以形象地说如雨后春笋般一夜建起，且都依附于二三级医院的优质医疗资源作为支撑，覆盖城乡居民的社康中心已经基本实现步行10分钟就医的目标。
　　提到深圳社康中心，就不得不关注宝安区西乡人民医院，因为他们是深圳最早设立社康管理中心的医院。更为突出的是，尽管其位置并非深圳核心，但却因为其周边工厂密布，人口多达140余万，有人戏称西乡街道办事处是世界上最大的街道办事处，西乡人民医院社康中心也因此服务着可能是中国最大的社区人群。尤其是2009年开始进行的一场试点改革，引来了全国关注的眼光。
　　4月10日，记者从北京飞赴改革之城深圳，面访了西乡社康中心带头人――西乡人民医院副院长、西乡社康管理中心主任吴江，与其就社康改革等相关话题进行了探讨。
　　
　　人生
　　
　　三次转折 情定社康发展
　　翻阅吴江的家庭背景与从医经历，很快您便能理解他对医学事业的钟情。
　　在第四军医大学工作的父亲，让吴江从小就耳濡目染了作为一名医者的使命、责任与自豪。加上教师妈妈的影响，军营里长大的吴江自小身上就兼具了严谨、规范等多重特性。
　　但这些并不影响在他的人生字典里，还有一份“不安分”存在。1977年，高中毕业的吴江“子承父业”，来到一家医院工作。然而，刚刚工作1年，吴江就甩掉“铁饭碗”，选择通过高考成为了中山医科大学的一名临床医学生。5年学成毕业后，他回到家乡江西上饶，成为了一名普外科医生。
　　可能是在沿海城市上大学的缘故，工作近10年之后，随着同学纷纷到海外发展，吴江身体里那颗不安分的“种子”也开始生根发芽，1992年，他毅然将自己的事业发展目标选择在了改革的前沿阵地深圳，从西乡人民医院的神经外科医生一直做到神经外科主任。
　　在西乡人民医院工作一段时间后，事业却再一次给了他选择的机会。当时的院长找到吴江，希望他能到脑外科工作，原因显而易见：医院紧靠107国道，作为全国最繁忙的国道，每天都会有很多因车祸而脑外伤患者被送来医院。细心的吴江其实早就注意到了这一问题，加上自己较强的基础，他几乎是不假思索地答应了。
　　于是，在中山医科大学进修1年后，吴江正式转岗成为一名脑外科医生。
　　吴江属于那种给他一个支点可以撬动地球的人。短短几年，吴江边学习边总结，完成千余例脑外科手术，挽救了无数人的生命，并由一名新入行的脑外科医生迅速成长为宝安地区的首批重点学科带头人，患者和同行称他为“西乡第一刀”。
　　然而，正当他在脑外科领域里自由游弋时，他却再次调整了自己的事业发展方向――开始行政管理，这堪称他的第二次事业转折。“正是在做业务院长的几年里，国家对基层卫生事业给予了前所未有的重视与投入，洞察国际国内形式，我清楚地认识到，社区卫生事业的发展，将在未来卫生事业的发展中担纲越来越重要的角色。比起开刀，从事社区卫生事业管理所能产生的经济效益与社会效益都将更高。”看准了社区卫生发展方向的吴江，便开始了他的第3次事业转折――成为一名社区卫生事业的管理者。
　　用风生水起来形容吴江在这个岗位上短短2年多所带来的变化一点不为过。当说起未来的发展方向时，吴江几乎脱口而出道出自己的想法：“我已经决定将社区卫生事业作为我终生追求。”
　　
　　改革
　　
　　南海边的社康试点 动静不小
　　 “您知道西乡社康中心吗？”面对非常模糊的提问，当地居民竟然一点不疑惑，非常热情地为记者指路。居民告诉记者，除非是重病否则都会在社康中心解决。
　　就在记者到来的半个月前，深圳市刚刚举行了完善社康管理体制工作会，提出在全市正式推广宝安区社康管理改革运行机制的成功经验。吴江作为改革单位实施负责人之一，以《西乡社区健康服务运行机制改革试点工作总结》为题，介绍了相关情况。
　　吴江告诉记者，他与社区卫生事业结缘于2009年。“当时新医改已经进行了几年，但很多工作仍浮在面上，向深水区迈进成为必然。尤其在国家建立新型医疗卫生服务体系的过程中，大医院的改革难以深入，恰巧给了社区卫生前所未有的支持。”说起当时接受任务时的感受，吴江说：“改革之所以引来全国关注，一方面是因为全国一半以上社区卫生服务中心的情况和我们社康中心的情况相同，改革因此具有普遍意义；另一方面，院办院管非法人社区健康服务发展模式是社区卫生服务发展的一种探索与尝试。”
　　
　　改革“半步走”
　　熟悉西乡社康情况的人士提醒记者，其实这里改革前的情况并没那么乐观，队伍水平参差不齐、服务质量不高、趋利性行为增多等问题，都导致社区健康服务机制的运行不畅。
　　正是面对如上述瓶颈问题，有着丰富管理经验的吴江，便带领团队按照上级指示要求大刀阔斧开始了改革：管理体制改革、投入机制改革、人事制度改革等多项举措得以实施。
　　医院职能部门改为院办院管非法人分支机构――社康管理中心，中心根据社区健康服务目标和要求设置了办公室、全科医疗与护理感控办、预防保健与健康促进办、财务办等职能科室，负责38家社康中心的日常管理。
　　链条缩短精细化管理成为可能。在“半步走”策略的引导下，经过试点磨合，社康中心重建设轻管理得到全面改善，社康中心运营成本清晰，优质医疗卫生资源得到整合与提升。吴江告诉记者，试点1年，全科诊疗人次同比增长32.3%，达148万人次，占医院总诊疗人次的57.1%；人均诊疗费用仅为39.5元。
　　
　　示范效应引关注
　　改革无疑取得了丰硕的成果，但最让吴江称道的有两点。
　　人才通过外引内培，西乡社康中心低学历低职称问题得以改观，现阶段本科以上职工增长106.3%，中级以上技术人员增长47.1% 。
　　血亲关系吴江指出，“就目前来说，社区卫生服务机构大都面临两种境遇：要么缺乏支持难以为继，要么与大医院之间存在恶性竞争。而西乡社康中心院办院管非法人模式，因为二者间的血亲关系，恰如其分地解决了问题。西乡人民医院为社康中心发展兜底，让中心发展后顾无忧；社康中心隶属于西乡人民医院，患者觉得心里有底；社康中心遍布辖区，西乡人民医院品牌效应增强，医院门诊量大幅提升。
　　人才、血亲关系两大助推器让中心发展步入良性循环。医疗质量和服务水平的提升，加上深圳医保制度对社康中心的倾斜，选择社康中心的患者渐多。西乡社康的综合满意度达80.01％，9成以上居民得了“小病”会首选社康中心。
　　
　　政策支持最关键
　　西乡社康改革硕果累累，但前进的脚步并没有就此停下。吴江告诉记者，他们正在推进标准化建设，将38个社康中心，分别建设成8个区域医疗中心、10个二类中心、20个三类中心。
　　 “目前我国医疗卫生的情况是头太大脚太细，按照国家新型城市卫生服务体系建设的目标，基层医院改革的意义在于，可以将大医院70%的多发病、常见病分流到社区。当这些基本问题解决了，国家关于公立医院的改革才能收到实效。”对于社康中心未来的出路，吴江的理解是，在新型城市卫生服务体系格局中，社康中心迟早要孕育成熟分立运营。
　　 然而，社康中心从现在的形态各异到水到渠成还需要很多条件。首先，政府要在未来3～5年内进一步加大投入。以西乡社康来说，每年的投入应在1 000万元左右。同时，社康中心还必须具备增强自我造血功能；其次，解决好员工编制限制问题，要彻底改变目前70%聘请的现状，通过财政负担等措施，保证员工收入增加。