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［摘 要］ 百年供水企业沉积的管理问题日益显著，而当今社会对服务质量的要求又是如此之高，在内外环境变化的双重压力下，百年供水企业需要一场变革来自救。文章以流程再造理论为基础，为百年水业再造新流程，并探讨当中需要注意的问题。
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［关键词］ 流程再造；供水企业；业务流程
［作者简介］ 王慧，任职于广州市自来水公司，中山大学硕士研究生，研究方向：业务流程再造，广东 广州，510000
［中图分类号］ TU991 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2011）11-0038-0002
一、变革的背景
广州市自来水公司创建于1905年10月，是一家集自来水的生产、销售、服务和多种经营为一体的国有特大型供水企业。供水面积518平方公里，管网总长5690公里，设计综合生产能力465万立方米/日。设有水厂、供水管理所、辅业单位等部门。其中，水厂主要负责自来水的生产，而供水管理所则负责自来水的输送与销售，是直接面对用户的窗口，也是公司运营的中心。
供水管理所是用户与公司直接交流与沟通的场所，几乎所有与用户相关的业务包括缴纳水费、更改资料、申请换表、报漏水缺水等都可以在供水管理所办理。因此，供水管理所的工作效率以及服务质量直接影响着用户的满意度以及自来水公司的整体形象。
然而，在当今这么一个对服务质量如此高要求的时代，供水所的工作表现并不尽如人意。到供水所办理业务的人当中，平均每10人就有1~2人发出抱怨的声音，每100人就有3~4人进行较激烈的投诉。抱怨与投诉主要集中在服务态度差、工作效率低下以及业务办理手续繁复。这足以反映当下的运作管理是存在较大问题的。
公司的管理层已经意识到问题的严重性，并决定在5间供水管理所中选出一间作为改革试点，试图通过流程再造的变革来提高当前的工作效率。
二、业务流程再造的理念
流程再造的概念是由迈克尔?哈默于20世纪90年代初提出的。哈默给流程再造下的定义是“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。”
以流程为中心的企业模式，是相对普遍的分工型企业而言的。分工理论是亚当斯密提出的。他认为，将一项任务或工作分解成不同的步骤，交由不同的人负责，这样既能提高效率，又能培养专业化的人才。而流程型企业则以流程为中心，追求一个顺畅的流程，培养的是能够熟悉流程各个步骤的“多面手”。在分工深度细化的今天，每一个步骤在处理时间上的一点拖延，都可能会导致最终处理时间非常大的偏差。以流程为中心的理念，则有可能为企业节约更多时间，从而降低成本，提高工作效率以及服务的响应速度。
三、业务流程分析
供水所内部的工段、班组分工非常细。工段方面分为配水、营业、管理等部门。部门下面有更细的班组分工，包括：修漏、检修、拆换表、抄表、复查、追欠、收费、咨询等班组。班组之间甚少合作或者跨界工作，都严格按照工作职责完成本职工作。在这样的工作环境下，员工们都以本职工作为中心，培养了不少熟练的技师。在用户需要换表时，有专业的换表师傅换表；在市政供水管漏水时，也有专业的修漏师傅维修；还有专门的抄表员负责抄表，复查员负责核对资料，追欠员负责追收用户所欠水费，等等。
这种模式在用户办理单一业务以及用户很清楚自己需要办理哪一项业务的情况下，是可以得到快速响应的。然而，多数情况下，用户的需求是模糊以及多样化的。
曾经有这样的案例，有用户反映家里没有水用，可能是市政供水管漏水。于是首先找修漏的人员去处理，标准处理时间是一天。一天后，修漏工人反馈，水管没有漏水，可能是水表堵塞导致没有水。于是第二天将工作转交给拆换表组。拆换表类业务处理时限是十个工作日。将近十天后，拆换表的工人反馈，水表没有问题，有可能是市政供水管堵塞，于是转给检修组。检修类业务处理时限是七天。七天后，水管更换完毕，用户家中终于有水用了。可是，却花了将近20天的时间。
还有这样的案例：某用户反映家中水压偏低，并且水表和阀门有漏水的情况。于是，有三组人将于不同的时间前往用户家中处理：修漏组，负责维修阀门漏水；拆换表组，负责维修水表；还有检修组，负责处理水压问题。于是用户心中产生了疑问，都是自来水公司的工人，为何修了阀门不修水表？为何更换水表的，不顺便更换水管，而要等检修组来才更换？为何一个简单的用水情况，要跟三个不同的人解释三次？现行分工模式的弊端不言而喻。
四、业务流程再造
以流程为中心，实际就是以用户的需求为中心，快速响应用户需求。因此，新的业务流程变得更简单：一次到位，满足用户各种需要。即，假如用户反映家里没有水，只需一组人前往用户家中处理。不管是因为漏水、水表坏还是水管堵塞，一次处理完毕。同样的，用户来到供水所办理业务，不再需要奔波多个不同窗口办理不同业务，而只需在一个窗口就可以办理所有业务。这就是以用户为中心，快速响应用户需求的新流程。
相对应的，为了配合流程的改变，供水所的人员结构会经历一次大洗牌。新流程把以往不同组的业务流程合并在一起，说明执行新流程的员工需要了解更多不同组的业务，并且融会贯通。例如，以前在修漏组工作的工人只负责修漏，但是在新流程里，他还需要学会配水工段的拆换表、检修的工作，甚至连抄表、复查等营业工段的业务也都需要熟悉。每一个员工都是供水所的一个窗口，可以为用户解决所有用水问题。
全能型的人才应运而生。在以前分工型的模式中需要的是专才，而流程型的模式则需要通才，即各个方面都有所涉猎的“多面手”。多面手的培训是流程再造成功的关键步骤之一。
五、流程再造应注意的问题
在进行业务流程再造的过程中，除了在形式上、制度上会发生变化，更要注意这期间人心理的变化，包括管理人员和工人。
工人，是最前线直接接触用户的角色，也是整个流程的执行者。他们表现的好坏，直接关系流程再造的成败。从原来只需要学一种技能，变成需要掌握多种技能，他们承担了更多学习的压力。能够学习多方面的知识对工人来说既是挑战，也是机遇。
流程再造所导引起的组织结构扁平化，可能会使得原来的管理者所掌控的资源及权利变小。因为新流程执行后，将不再有那么多的部门和班组，原来的部门领导以及班组长则有可能变为流程负责人甚至是流程执行者。角色的变化必将引起权利的变化。如何让原来的管理人员都认同流程再造，并且愿意为其舍弃部分权利，是非常值得思考，认真处理的问题。
当然，流程再造的成功最终还是会给企业带来利益。比如由于响应速度提高而使用户满意度得到提升，由于流程缩短而使成本缩减等。这些利益，都将是我们持续推行流程再造的动力。
［参考文献］
［1］迈克尔?哈默，詹姆斯?钱皮. 企业再造：企业革命的宣言书［M］.上海:上海译文出版社,2007.
［2］水藏玺. 流程优化与再造：实践?实务?实例［M］.北京:中国经济出版社,2011.
［3］迈克尔?哈默. 再造：不是自动化改造而是推倒重来［J］.哈佛商业评论,1990,(7).
［4］迈克尔?哈默，史蒂文?斯坦顿. 流程型企业如何有效运作［J］.哈佛商业评论,2008,(5). |
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发表于 2018-7-16 20:04:36