2018论人力资源的创新管理

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　　[摘要]本文在阐述高校人力资源内涵、特性的基础上，对高校人力资源管理的现状进行了分析，并提出高校人力资源管理的创新思路，即高校人力资源管理应由行政领导部门转变为对人力资源进行规划、组织、管理、开发和激励的管理服务部门，全面进行素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理，不断在管理理念、管理模式和管理制度方面寻求创新。
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　　[关键词]人力资源；创新；管理
　　[中图分类号]F272．92
　　[文献标识码]A
　　[文章编号]1006―5024(2011)11―0074―03
　　[作者简介]刘国萍，潍坊学院学工处助理馆员，研究方向为档案管理。(山东潍坊261061)
　　一、高校人力资源管理的概念和特点
　　人力资源，有广义和狭义之分。广义的人力资源，是指具有劳动能力的人的总称。包括在职的、部分离退休人员和失业或待业人员。狭义的人力资源，是指能够推动高等教育事业发展，培养专门人才而作用于经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力并处于劳动中的人们的总称。这是我们要研究的重点对象。它包括数量和质量两个方面。所谓高校人力资源管理，是指高校组织人力资源部门在人事管理方面按照组织的目标与要求，采取先进的人力资源管理理论和方法，运用市场运作方式合理配置员工的活动过程。
　　与企业相比，高校人力资源有以下特点：
　　1．具有较强的主观能动性。人力资源与其他资源相比最大的区别在于其具有主观能动性。高校教师的文化层次较高，知识分子所追求的高层次精神需求占据重要地位，他们的劳动成果期望得到社会广泛的认可。创造成就和自我实现的需要促使他们不断进取、勇于探索、提高教学质量和科研水平。
　　2．具有较强的流动性。就人力资源而言，通过教育和健康投资等形成的人力资源价值的实现和增值，往往要通过人力资源的流动来实现。人才流动是市场经济条件下，市场对人力资源优化配置的必然回应。人才流动总是受经济利益、社会地位和生存环境等利益机遇的驱动。人们向往着更好的发展机会、更好的工作环境和更好的物质待遇，高校教师也不例外。他们依靠自身人力资本丰厚的储备，具有很大的优势和较强的竞争力。因此，目前高校中普遍存在着骨干教师流失现象。
　　3．具有较强的稀缺性。高校人力资源的核心是教师。高校人力资源在整个社会的人力资源中属于高层次和高级别部分，非常稀缺。我国高校扩招以后，高校教师十分匮乏，特别是具有博士学位的教师极其稀缺。据统计，按教育部目前的评估标准，我国高校教师中具有博士学位者缺乏30％左右，西部院校的空缺达到60～70％。因此，高校人力资源具有极端稀缺性。
　　4．劳动价值的模糊性。按照政治经济学的观点，抽象劳动决定价值，价值是由劳动时间决定的。大学的学术劳动力(教师和科研群体)本身有很强的独立性和自我意识，在时间和意志等方面享受很大程度的自由。对高校的学术劳动力，很难像8小时工作时间的机关或企业那样严格有序地按指令行动来进行管理。大学教师的劳动价值转化成经济价值和人的发展价值的实现周期很长而且不直接。
　　二、高校人力资源管理的现状分析
　　1．对人力资源管理的观念认识落后。我国高校的人力资源管理是建立在传统的计划经济基础上，在很大程度上应称之为劳动人事管理，不是真正意义上的现代人力资源管理。近几年来高校虽然在人才引进、干部任免、教师激励等方面进行了一些有益的尝试，但到目前为止仍有传统的选人、用人、管人的影子。没有把人力资源开发与管理作为高校发展战略的一个基本点来考虑。一方面人力资源开发与管理的体制和机制不健全，人力资源缺乏整体开发，实行的是直接的“人头”管理，市场配置的作用还没有充分发挥出来。各类人才还难以实现真正的合理配置、合理使用，价值规律和竞争规律还没有被有效地引进，人力资源开发与管理缺乏科学有效的业绩考核和评价体系，造成人才留不住的现象。
　　2．对教职员工管理设计规划相对不足。从我国高校的情况来看，相当多的高校还没有建立起科学合理的人力资源管理制度，在高校内部人力资源管理上还没有完全脱离计划经济思想的束缚，在人力资源管理的手段、方式上还不能完全适应新时期对高校的要求。一些高校还没有真正意识到教职员工对高校发展壮大所起的作用。对教职员工的培训还不能适应学科发展和创新人才培养的需要。与此同时，高校人力资本的投资渠道单一，人力资源开发主要依赖于岗位培训和外地引入的做法，对大多数教职员工还没有建立起岗位工作目标的激励。这一现状降低了人力资本的边际效率，难以适应高校及教职员工本身的可持续发展。
　　3．绩效考评制度设置不科学。绩效考评是现代人力资源管理的核心内容，也是高校充分有效地调动教职员工积极性的重要手段。高校的绩效考评存在着考核的标准难以确定、优良的绩效难以评估、德能勤绩的内容难以量化等问题。有的绩效考评设置规则过细，不符合规则的成果没有参评资格，为了符合考评制度设置的规定，教职工人员都朝向一个目标努力，严重地限制了人才主观能动性的发挥。同时，考核的指标体系中缺少关键业绩指标，如缺少教师的教学质量和管理人员的管理水平指标。而且，考核的内容及要求每年都有变化，这种变化都是在年末才提出来，教职员工很难适应这种变化。特别是有些高校因人为条件，更使一些教职员工无所适从。
　　4．人力资源配置效率低。目前，高校人力资源配置机制相对弱化，侧重于计划配置，忽视了市场配置。由于人力资源配置的不合理和低效率，造成各层次、各岗位人员的调配不合理，出现如下不平衡现象：专任教师队伍内部结构不甚合理，部分教师专业不对口；而高校管理机构人浮于事、效率低下的状态尚未根本改变。存在一般教师过剩而高层次人才缺乏，尤其是具有创新能力的青年拔尖人才匮乏；年轻教师负担过重而资深教授闲置；科研型教师不足而教学型教师过剩的问题。
　　5．人才引进过程缺乏相应的机制保障。人才引进是高校人力资源开发的一项重要工作。一些高校受政策限制，相应的高层次人才政策倾斜措施不力，加上户籍管理制度、就业管理制度等均有配套不当之处，从而限制了人才资源的合理流动和有效配置。在人才引进工作中还存在诸多问题，其中主要有：一是重学历层次、轻能力的“唯学历论”，其原因是高校缺乏对人才水平和潜力的测评能力；二是重学术业绩、轻道德要求；高校在引进人才政策中很难提出对思想道德水平的明确要求，而高校的任务就是培养全面发展的人才，作为教师，为人师表，教书育人，其道德水平与学术水平同样重要；三是人才引进工作比较盲目，不管学校是否拥有相应学科的基础条件，只要是院士、“长江学者”就无条件引进。有些层次低的学校甚至无条件引进博士。人才发展是需要环境的，不但需要科研经费、实验室配备、助手配备等物质环境，也需要学科发展的基础、同行水平等软环境。只有建立相应的保障机制，才能引进适合学校发展的人才；四是人才进门后出门难，引进人才规定服务期限，缺乏淘   汰机制，不合格者很难予以淘汰。
　　三、高校人力资源管理的创新途径
　　1．观念创新，树立战略人力资源管理理念
　　一是树立人才资源是高校第一资源的观念。在高校的生存和发展中人才的重要性日益凸显，高校人力资源管理工作中重点是抓好人才队伍建设，在开发人才工作中，要有识才的慧眼、用才的气魄、聚才的办法，不断提高聚才用才的水平。二是树立以人为本开发人力资源的观念。在高校人力资源管理中注入以人为本的观念，就是要强调人在学校中的主体地位和主导作用，通过围绕人的积极性、主动性和创造性实行管理活动，激发教职员工对学校事业的责任感、成就感和事业心，发挥潜能，提高工作绩效。三是在配置和使用人力资源时要树立全面的人才观。在高校中既需要一大批搞教学科研的高层次人才，提高学校的教学和科研水平，也需要一批德能兼备善于管理的行政、教学管理人才，使学校的各项工作能顺利、规范、高效地运行。
　　2．制度创新，从刚性管理向柔性管理转变
　　(1)激励制度创新，激活教师工作创造性。近年来，高等学校根据自身特点，积极探索与用人制度相适应的分配制度改革，在提高教师待遇、吸纳并留住优秀人才等方面发挥了重要作用。在肯定成绩的同时，也要看到存在的问题。比如，绩效的因素体现不足，挫伤了一部分优秀人才的积极性的情况在高校并不鲜见。这既是由于科学合理的人才考核和评价机制尚未形成，也是由于分配形式和激励手段还不能满足不同类型、不同层次岗位的需要。对知识型员工的激励更应该以有利于他们的专业发展和个人成长为主，建立一种适应他们新的需求的多元化的软激励制度，“明晰对教师队伍整体以及不同层次教师个体目标的要求，形成多样化、分层次的激励与约束机制”，从而达到学校与员工之间建立的一种战略伙伴的双赢关系。
　　人类实践活动反复证明了这样一个事实：人力资源价值最大化的实现，需要在人力资源管理中正确地实施激励原则。在高校的人力资源管理中，充分利用各种激励因素，掌握激励机制，运用合适的激励模式和方法，从而激励教职员工奋发努力，充分发挥自己的聪明才智，更有效地推动学校各项工作的顺利发展。首先，对激励因素的设定要明确，如对完成工作的质与量要做适度的说明。其次，准确地把握激励的时机。激励的有效性，往往在于及时。太早的激励，会让教职员工误以为这种激励不需努力就可以轻易获得，既破坏了激励的初衷，也误导了教职工；而太晚的激励也会让教职工受到伤害，认为努力工作仍受不到重视，得不到应有的激励，进而对学校对领导失去信心，虽然最后激励来了，但负面的影响仍无法消除，激励的作用得不到充分发挥。最后，激励的方式宜以正面激励为主。现代管理理论和实践都指出，在群体激励中，正面激励的效果远大于反面激励，越是素质高的人员，惩罚性的激励对其产生的负面作用就越大。
　　(2)管理文化创新，从理性向人性的转变。学校文化是全体师生共同的价值体系，文化创新直接影响教职工的观念意识和思维方式，并制约教职工的行为，它是内在的，是充满人性的，是人力资源管理创新的根本动力。
　　高校员工一方面属于高校所代表的大组织团体，另一方面也属于其所在二级院校和部门，有时还归属于某一种科学研究和专题项目小组。建立畅通的信息分享和沟通渠道至关重要。在决策中，充分听取员工们的意见，让他们有参与感，他们的尊重需要和自我实现需要得到满足，从而营造出公平、公正、民主的氛围，全面激发员工的工作责任感、奉献意识和创新精神。高校只有建立和完善具有自己特色的人力资源管理文化，并将其作为所有教职员工工作的导向，才能把制度融于文化之中，使管理充满人性化。
　　(3)“内培”“外引”并重，加强师资队伍建设。加强高校教师队伍建设，必须坚持“内培”和“外引”并举，把引进人才作为提高教师队伍素质的突破口，切实做到“引得来、留得住”，实现教师队伍的持续健康发展。加大教师培养力度，结合学校的实际情况，制定“中青年骨干教师培养方案”，加大对中青年学术骨干的培养和扶持力度，促进教师队伍整体素质的提高。采取得力措施，大力支持教师赴国内外名牌重点大学在职攻读博士学位、从事博士后研究工作，提高在职教师队伍的博士化比例。加大选派教师参加国内进修和培训工作力度，支持教师到重点大学和科研院所从事博士后研究；拓展教师的国际化视野，支持教师利用各种渠道和学术交流平台进行出国研修、合作研究、交流访问。
　　3．思路创新，建立合理的人力资源架构
　　高校要围绕学校的发展目标进行人力资源的策划，既要制定长期的规划，也要制定中短期目标。高校在进行人力资源规划时，要全面掌握学校人力资源的现状，要基于目前学校人力资源的状况和能力思考未来人力资源的需求，建立起人才结构调整与学校改革发展目标、任务相协调的动态机制，积极地预见及准备灵活多变的措施，以应对变化中的人力资源需求；要采取措施，改变不合理的人力资源结构，实现人力资源的优化配置。制定队伍建设的长远规划和近期计划，从合理配置、优化结构、提高素质和加强能力等方面推进教师、科研人员、技术人员、管理人员队伍建设；在人才的引进、培养、选拔、使用、管理和各部门人力资源的配置上要具有前瞻性，目标明确，政策配套，操作到位，使高校的人力资源开发和管理工作落到实处。