2018设计师的人力资源管理

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　　摘要:在当前市场竞争日益激烈的情况下,设计师的人力资源管理已成为设计管理领域的一个重要范畴。设计师设计创意的产生和创造力的应用对企业长远发展具有举足轻重的作用,企业组织内设计的创造性行为如果能有效加以激发、管理和整合,将有助于整体组织创造力的提升,进而提高企业竞争力。因此,设计师的人力资源管理就成为各大企业日益重视的一个管理方向。因此,立足于设计管理的基本构架,对设计师的人力资源的合理配置进行探讨,以期为相关企业提供一定的理论指导。
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　　关键词:设计管理;设计师;人力资源管理
　　中图分类号:F240 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)29-0178-02
　　
　　现代的企业应高度重视设计,正确理解设计,逐步导入设计。这是设计管理的基本特征,也是企业生存的动力,因为设计关系到企业的发展命运。对一个现代企业而言,必须从过去强调设备、硬件、产品等竞争导向,转变成以知识创造、传播、管理为主轴的竞争导向。一个企业的发展历程,通常以创造力的发挥作为起点,以管理为手段而获得利益,达到企业生存发展的目的。随着知识经济时代来临,知识创造的价值早就远超过有形资产的利润,成为大多数企业当前所专注的议题,设计创造力的发挥促使组织和企业得以成长发展,而那些重视设计创意、努力尝试变革的企业管理工作或经营者,如何更有效的对设计师进行管理,就成为企业面临的至关重要的问题。
　　一、设计管理的相关定义
　　所谓设计,指的是把一种计划、规划、设想、问题解决的方法,通过视觉的方式传达出来的活动过程。它的核心内容包括三个方面:(1)计划、构思的形成;(2)视觉传达方式;(3)计划通过传达之后的具体应用。而管理,则是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能等要素组成的活动过程,其基本职能包括决策、领导、调控几个方面。设计管理则是指一种以市场和消费者为中心的观点来做设计相关决策的管理方法,也指优化设计相关的企业流程。它是一种长期而广泛的活动,会影响到商业活动所有层面。设计管理在管理和设计以及各部门的界面中,同样也在企业内部和外部诸如技术、设计、设计思考、管理和市场营销不同平台间界面中作为联系。
　　设计管理(Design Management)思想最早出现于20世纪初。20世纪中期,英国、日本等国针对产品的设计→生产→销售过程的科学性、合理性、有效性开始进行专门研究。研究成果表明,开展设计管理理论和方法研究对国家和企业的发展具有重要的现实意义。通俗地讲,设计管理过程始终是平衡两种不同力量的过程。
　　1966年,英国皇家艺术学会设立第一届设计管理总裁奖,于是,“设计管理”一词由英国官方正式使用。美国则在1976年成立“设计管理协会(DMI)”,而韩国工业促进会(KIDP)于1999年推出第一届韩国设计管理奖。进入21世纪以来,设计管理越来越受到全世界的肯定与重视,并且有越来越多的专家学者参与探讨。第一个对设计管理提出明确定义的是英国设计师Michael Farr,他在1966年提出:“设计管理是在界定设计问题,寻找最合适的设计师,并尽可能地使该设计师能在同意的预算中准时解决设计问题”[1]37。1993年,设计管理顾问Blaich定义设计管理为“设计的实践,为企业内部正式活动方案,经由沟通设计主题已达成企业长远目标,协调企业各项活动与资源达成企业目标”[2]33。1999年韩国国际工业设计社团协会理事长Chung定义设计管理为“是一项学科,提供设计师发展创造力的设计所需环境的方法和知识,研究如何整合设计所需资源和活动,创造最适合的解决方法,以达成企业目标和改善生活品质”[2]36。台湾学者邓成达则综合国内外学者不同的见解而提出设计管理的定义:“在设计活动中运用企划、组织、指导与控制等管理原则,设计活动则包括界定设计组织、规划设计企划、制定设计规范、拟定设计程序、执行创意设计、评价设计结果等,目的在于发挥设计效能、提高设计效率,而其活动层级应包括高阶的设计政策管理、中阶的设计策略管理、低阶的设计组织管理、以及设计执行层级的设计专案管理。”[1]46
　　设计管理近年来已经成为国内制造企业的关注重点,设计发展至今可谓企业体的源头所在,它左右着整个企业,使得设计部门的管理极为重要。而且设计管理紧密植根于企业组织中,它的规划适用于新产品的开发及旧产品的修改与变更。如果我们试图将设计管理制度化,那么就可以认为“有效地设计管理的目的是以完善的组织活动来完成优良的设计商品”。这也意味着在目前竞争的环境中,设计管理是组织中的一个关键资源,并且运用设计管理会使设计成为企业的一个革新动力。
　　二、设计师与人力资源管理
　　设计需要管理,然而对许多企业而言,设计师的人力资源管理一直是一个难点。如何使设计师更具灵活性,使设计师发挥最大的创造力,这是企业组织必须全力以赴的研究课题。设计管理应有别于一般的企业管理,经由整合各项设计资源的专业化的管理,兼具创造性与生产性,使设计人员能不断开拓创新而有所成就。
　　英国设计管理专家Mark Oakley在他编著的《设计管理》中认为,设计管理是一个具有广泛含义的概念。他把设计管理的特征划分成两个层面:(1)感性层面的特征(艺术性):经验、直觉、综合性、非线性;(2)理性层面的特征(科学性):量化、分析、控制。所以,他认为设计管理既是一门科学,更是一门艺术[3]。
　　对设计师来说,设计并不是艺术家的即兴发挥,也不应是设计师的个性追求。设计所属的是服务性的行业。设计是针对大众的,是一种传达信息的桥梁。所以,设计管理为我们提供了作为一个决策者的平台,来告诉我们怎样统筹和分配。Oakley的出发点则是设计管理与一般管理的不同之处,上述设计管理定义中发现设计管理是以设计的相关事物为出发点的。而一般所谓的管理(Management)是没有标准和依据的,技术与艺术之间随时视状况而不断调整就是管理的本质。尽管如此,管理是一个或一个以上的人,从事协调其他人的活动。同时管理是利用有限的智力与资源,来追求人类生活的品质。虽然管理是人类追求生存、发展和进步的途径和手段,但它会因科技和环境的改变而不断演进,并不是一成不变的。所有的管理工作几乎都包含管理学的基本职能,即总的来看,关于管理职能划分有:计划、组织、指挥、协调、控制、激励、人事、调集资源、沟通、决策、创新。这些基本职能也就是管理程序同时涉及特定的管理活动,每一个项目和人力资源管理的工作息息相关,以“人事”为例,组织确定其架构及各项职位后,开始招募员工、甄选人才、绩效评估、员工培训,均对人力资源有影响。
　　设计以创意为主,创意来自设计师,设计公司的产值就是创意,而且企业体当中的设计活动也是以设计师为核心的。因此设计公司与企业组织的设计部门的主要功用在于发挥设计师的设计人力资源,而其他资源则可视为辅助资源。可见,设计资源中最重要的就是人,而人力资源不同于其他物质资源。其最主要的特点有:(1)人有思想有知觉且人的行为源于动机;(2)人力资源无法代为运用;(3)人力资源可以不断开发;(4)人力资源的取得、转换与提升均须付出代价。因此,设计人力资源管理最重要的是以人为主,其次才是其他资源的运用与管理。
　　三、管理者的重要作用
　　学者Priestman曾指出,设计管理者在组织中扮演的角色为协调者、激励者、传达者、翻译者和催化者[4]。学者邓成达则曾经将设计管理者依据阶层高低分为:(1)高阶设计管理者的设计策略管理:主要在使设计配合公司整体目标;(2)中阶设计副总经理的设计策略管理:更进一步的规划以利达成设计策略;(3)低阶设计经理的设计行政管理:日常设计行政与企划设计专案提案;(4)设计专案负责人的设计专案管理:控制设计进度与主持各型专案小组会议。设计管理的层级取决于组织的规模,大型组织可能分四阶层管理,而小型组织可能由高阶设计管理者负责全部的设计管理工作[1]47。设计经理与设计专案负责人设计较多的设计实际活动,因此对实际执行设计活动的设计师和设计作品本身有较大的影响力。

  
  
       　　管理功能首先为设定组织的目标与达成方法,组织人员、分配资源及指导、协调使被指导者达成目标,最后再衡量、比较及修正以确保组织目标的达成。当管理者在执行指导工作时,可以凭借资讯和知识,改变被指导者的想法与行动。管理者应具备相关的技能,比如专业技能、良好的沟通、领导能力和思考、判断力,并运用资源,引导被管理者达成组织的目标。为了有效解决问题,设计师则必须经历实践中的相关调整。比如经过分析、解释、系统化的步骤后,创作一些新手法和新表现,透过这些步骤再转化为想法或草图来提供解决问题的方法,而这些想法或草图还需进行进一步调整修正。
　　在针对什么是好设计的定义上,管理者认为是能为企业产生利益的作品,相对而言,设计师则认为是能展现创造力的作品。所以,美国的Whitfiedld指出“管理者对利润、扩展等长期计划较有兴趣,被训练成客观性、善于使用分析技巧以及处理人的问题,而设计师则较关心短期计划以及产品品质,被训练的重点在于物。”[5]即管理者以公司或企业的角度作整体的考量,而设计师则较关心设计物本身。1990年Walker提出,管理者一般在管理工作上,在目标、思考重点,以及行为各方面均与纯粹设计工作的设计师有相当大的差异[6]。
　　在设计事务的观察中,我们发现设计管理者与设计师在设计沟通程序中保持着一种均衡态势,设计管理者要对设计师进行指导,首先要了解设计问题,然后调整设计构想,然后是达到两者之间思想吻合的三个阶段。必须指出,管理者在设计组织沟通中扮演的主要角色有联络者、传送者和协调者。联络者的角色是代表设计群体与非设计群体接触以获得所需资讯;传送者是扮演设计与非设计群体间的桥梁,将外部设计资讯传入和将内部设计结果传出;协调者则是负责与非设计群体协商设计需求和设计构想。因此得知,设计管理者需在不同设计阶段和角色扮演的不同而采取不同的沟通方式。
　　结语
　　在企业组织进行设计师人力资源管理过程中,管理者的适度指导有助于提升设计师和团体的绩效、士气和技能。其一,指导有赖于良好的沟通,透过良性的双向沟通,管理者所要传达的讯息,才能及时且准确地传达给设计师和被管理者。其二,设计师的意见和态度也能回馈给管理者。激励和指责也是指导者必须依赖的技能,也就是要了解设计师的需求、动机和表现,促使部属达成组织目标的同时也能提升自身的技能。其三,领导的风格。有事无巨细或自由放任等等各种领导风格,这些领导风格形态并无好坏之分,决定优劣与否的是指导者与被指导者之间的相互配合。