2018基于“客户中心”的商业银行服务管理思考

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　　摘要：本文从“客户中心”对商业银行服务的意义入手，简要的描述了当今商业银行面临的挑战，提出关于“以客户为中心”商业银行服务管理工作的几点思考。
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　　关键词：客户中心 商业银行 服务管理
　　当今，经济快速发展、商业环境迅猛变化，竞争的焦点越来越集中到银行服务上，银行的服务质量、服务水平，关系着银行自身的长期可持续发展。银行业如若想在此环境下获得成功，就必须提供新的银行业服务标准，即从“产品中心”的营销体制转换成创新型的“客户中心”的服务管理体制。
　　1.落实“以客户为中心”对于商业银行服务管理的重要意义
　　1.1落实“以客户为中心”，可以提高商业银行的服务标准
　　服务工作具有长期性和整体性，体现以下特征：一是服务工作质量容易出现反复；二是服务工作对效益提高的作用具有隐蔽性和滞后性，服务工作取得明显成效需要一个渐进的过程；三是服务工作做好是“小概率事件”，一次服务不到位就有可能引起巨大的反响。因此，服务管理工作从客户方面出发，长期做好基础工作，“以客户为中心”的提出，可以从思维上改变银行服务人员的理念，行动上解决各问题，不断的提高商业银行的服务标准。
　　1.2落实“以客户为中心”，可以提高商业银行员工素质
　　不论是理念亦或是执行的制度，都是由具体的人来予以实施的。“以客户为中心”的服务管理的提出，一是鼓励员工努力钻研业务知识，熟练掌握本岗位业务技能，增强主动学习的意识，切实提高专业素质；二是促进员工和客户的交流，扩大员工对于各项事务的知识面，开阔自身视野，提升自身修养，打造全能型的金融服务人才。
　　1.3落实“以客户为中心”，可以提升商业银行的核心竞争力
　　落实“以客户为中心”，要求商行银行将优质服务的要求和标准嵌入到经营管理的各个方面，融入到银行各个业务领域。这就要求商业银行不断改善服务环境，提高服务效率，着力提高核心竞争力和可持续发展能力。
　　1.4落实“以客户为中心”，可以激发商业银行的经营活力
　　我国于2002年加入WTO，银行业于2006年开放，也就意味着我国商业银行不仅要与国内的同行进行竞争，同时要与国外的大银行企业进行竞争。在此大环境下，商业银行的生存和发展就寄托在银行机制的改革上了。我们认为，“客户中心”服务管理体制将给银行业注入新的生命力，使银行业的服务内涵、服务形态、服务方式、服务渠道不断优化和发展。
　　2.商业银行服务管理工作面临的挑战
　　2.1服务认识不统一，个别人员缺乏主动服务意识
　　银行业是第三产业，故其本质上是服务性产业，也就是为客户服务。然而，在实际的工作中，各级服务人员对金融服务却存在各种不同认识。一是个别人员认为日常经营压力较大，完成指标是主要目标，较少关注公众客户服务。二是个别人员存在着“要我服务，我才服务”的思想。因此在服务过程中不积极、不主动，缺乏主动服务的意识，自身服务水平取决于上级行的管理水平，取决于上级领导的认识。
　　2.2服务差异化程度低，存在一定的同质化现象
　　近年来，商业银行已经进行了一些差异化服务的尝试，但是服务差异化程度仍然较低，存在着一定的同质化现象。一是产品重复性较高，不同银行间、同一银行不同窗口间的服务产品大同小异，缺乏个性。创新的产品与服务没有充分了解客户的需求，结构不合理；二是对私人银行客户、高端客户、普通客户的细分不足，商业银行往往根据业务办理的起点、收益率来区分产品与服务，而不是依据客户的偏好，风险属性、历史投资情况进行设计。
　　2.3客户信息掌握不充分，未能有效细分市场
　　目前，我国商业银行虽然不少都建立了客户关系管理系统，但是客户关键信息缺失、不准确、更新不及时的现象依然存在，对客户的总体资产情况、职业背景、个人爱好等个性信息更是不掌握。各家银行仍主要是按照资产量划分客户等级，缺乏一个科学、系统的客户细分和市场定位机制，目标客户不明确、产品服务的针对性较差，未能有效细分市场。
　　2.4创新服务能力有待提高，尚未有效满足客户需求
　　目前，我国商业银行业务创新的品种较为单一，创新服务能力有待提高。以个人理财业务为例，从2001年发展至今，虽然在规模上取得了高速增长，但是从发行情况看，真正从创新角度为理财业务带来变革的产品数量很少，尚有可观的发展空间。同时，针对特定市场开发新产品的经验和技术不足，新产品不够丰富，导致客户的选择范围比较狭窄，尚未有效满足客户需求。
　　3.基于“客户中心”的商业银行服务管理思考
　　3.1实行专业化管理，打造无缝式服务管理体系
　　我国商业银行应借鉴国际银行质量管理标准，构建统一的服务管理体系，加强服务标准、服务流程等方面的质量管理。一是通过规范和完善服务标准，进一步改进和优化服务流程和服务环境，提升客户服务整体品质和水平；二是动态组织现有资源，在专业专注的基础上协同，实现客户服务工作的弹性边界和无缝链接，提高银行服务质量和响应速度。
　　3.2加强客户市场细分，提供差异化、分层次的服务
　　商业银行应进一步细分市场，对于不同需求、不同特点的客户提供有差异化服务，提高成效比。同时，把握好客户价值，对有价值的客户提供更优质服务。一是努力争取高端客户，提供优质服务。为高端客户配备专职的个人客户经理，提供量身定做的个性化理财产品和“一对一”的优质服务，引导客户金融服务需求，充分挖掘客户价值；二是发展普通客户，提供差异化服务。重视对普通客户的发掘与培育，积极维护好客户关系，提供基础、标准化的金融产品和服务，不断提高服务质量，做到规范、方便和快捷。
　　3.3强化服务质量，提升客户服务体验
　　服务质量管理是一项动态的过程，商业银行应通过服务自查、服务抽查、客户调查等多种形式，了解服务质量现状，形成循环往复地上升形态。一是组织基层分行实施服务质量自查，定期或不定期针对不同的专项进行重点检查，从而发现问题，不断改进；二是聘请专业检查人员建立“神秘人调查”制度，从客户的视角体验银行的服务，推动服务的标准化与一致性；三是开展“客户满意度调查”活动，全面、动态地为全行客户满意度的变化检测把脉，建立客户满意度数据库，不断提升客户的服务体验。
　　3.4加强服务人员培养，提高服务人员素能
　　随着客户需求的日益复杂化，要求商业银行具备一支具备营销、管理等综合素质，能够为客户提供全方位的金融服务的人员队伍。一是要抓好服务人员队伍建设。合理构造员工的队伍结构，加强大堂经理、客户经理、柜面人员和综合服务人员等配置，保持业务结构、资产规模与服务人员的协调增长；二是重视提升员工服务能力。通过培训提升服务人员的综合能力，在做好标准化服务的同时，由经营业务向经营客户转变，利用产品和服务来深化客户关系，提高客户服务的深度。
　　3.5促进服务文化的培养，真正落实“客户中心”的服务理念
　　服务是银行业的核心竞争力，是竞争取胜的重要能力。商业银行应通过教育、引导、制度约束等多种手段，逐步在银行内部树立起“服务创造客户、服务创造价值”的经营理念，使卓越服务成为企业文化的重要组成部分。一是要树立主动服务的意识，将服务好客户作为各项工作的出发点和立足点，珍惜客户资源，做好精细化服务；二是要围绕客户需求来创新产品、设计流程、提供服务，真正做到以客户为中心，促进服务水平的持续提升。
　　参考文献：
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　　[2]隋兵.基于顾客价值的商业银行管理策略研究[J]．中国集团经济，2011，（6）．
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