2018浅析全面预算管理在企业会计中的应用

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　　摘要：全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。随着市场经济的不断发展，预算管理的重要性日益突出。传统的管理已经渐渐不能适应广大企业尤其是大中型企业发展的需求。本文将就全面预算管理在企业中的应用展开讨论。
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　　关键词：全面预算管理 特征 应用 组织
　　一、全面预算管理的涵义与特性
　　全面预算管理不同于一般的管理方式，它是在企业价值最大化的目标下的一项系统工程，是在一定时期内与经营、财务、投资等价值流进行预期并控制的管理行为及制度安排，也是公司整体战略发展目标和年度计划的细化。
　　真正的全面预算可以做到事情有计划，事中可以控制，事后可以可以进行一系列的考评与追随，领导注视是全面预算得以顺利实施的重要前提，其中主要领导应当担负的责任应当有，亲自决定预算的总体水平，认真对待反馈报告，当有必要进行调整组织矫正行动；企业全体也应当树立如下意识，即预算不等于预测，预算不仅仅是财务部门的事情，需要企业全体部门的积极配合，共同努力。因此，全面预算具有战略性、机制性、全体性等一些其他管理体制无法取代的特性。
　　二、全面预算管理对企业的意义
　　现代企业管理正走向扁平化结构和过程集成化的管理方式，在这种方式下，企业是一个整体，管理者在企业战略目标的引导下，以业绩为驱动，利用预算管理控制系统，将多层代理框架和企业团队相协调，使经营战略决策与管理行为和企业行动相一致。总体来说，全面预算管理对企业有以下几方面意义：
　　1、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单位，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。比如对于成本的预算，控制的好坏直接决定着经营目标的实现与否。
　　2、有利于企业优化资源配置。全面预算管理通过预算对整个企业全局进行资源的分配，可以有效的避免资源的无效占用，也促进了资源的节约与重复利用。
　　3、有利于企业对生产运营进行规划和分析改进。传统的成本计算是在实际的生产过程完成以后进行计算，同时将生产过程中的各项费用在产品中进行归集和分配，这种事后的成本核算不能为企业提供及时的成本核算资料，进而不能根据成本预测资料对生产过程中的成本费用进行控制，也不能对生产经营管理做出成本决策。全面预算管理可以在实施过程中经常及时的将工作成果与预算进行对比，及时发现工作偏差，以便采取及时适当的方式进行改进，并就信息进行沟通。传统的成本核算很多规定过死，在一定程度上制约了个部门工作的开展，而全面预算管理具有很大的灵活性，可在一定范围内进行调整。
　　4.有利于帮助企业在内部推行经济责任制，完善奖酬激励制度。在一套完善的全面预算系统中，对每一位员工的职责范围以及员工间的相互关系都会有明确的规定，所有的责任中心也是按照可控原则进行划分，做到责任到位、分工明确、相互衔接。而一般的企业的财务成本核算与管理脱节，也与企业内部的经济责任考核脱节。全面预算管理可以使用准确的数据来评价相关责任者的业绩或失误，通过落实经济责任来有效地控制成本。同时，部门大企业也可以将最终经济成果与预算目标对比，以此作为考核奖励员工的计量标准。
　　5.有利于企业各个部门、工序之间工作的协调。企业总体目标的实现有赖于各部门的配合与协作，特别是在经营复杂、规模较大的企业中，各个部门、工序相互间形成错综复杂的关系，彼此间相互影响、相互制约。全面预算管理可以通过对各部门各工序预算完成情况进行对比分析，在部门间进行协调，各部门各工序也可以按照预算目标自觉调整本单位的工作，以配合其他单位共同完成企业的总体目标。系统内部各部门各工序可以通过预算系统了解各自的职责分工以及与其他单位的关系，加强工作中的联系性，并有利于各部门、各工序间的信息沟通。
　　三、全面预算管理的实施
　　1、转变观念，走出认识误区，提高全面预算执行效果
　　市场竞争的激烈迫使企业一定要改变过去那种预算是任务，只是一个数字，完不成没有关系的传统想法，企业要在有限的资源下提高经营效率，来应对资源的无限需求，这就需要形成一种合理的机制――全面预算，来帮助企业完成目标。首先要树立“以人为本”的观念，企业的主体是员工，员工的素质和认识得不到提高，任何的机制都没有执行效力，因此企业无论借助内部提升还是外部培训，都应该提高员工对于全面预算的认识，这样一个企业才能从根本上做强。其次，全面预算不仅仅是企业财务部门的事，对于有些完不成的指标，一定要各个部门权力配合，追根溯源，查找问题的根本原因。最后，企业应当根据企业规模、战略目标、领导人风格建立预算机构，并通过放权、分权将指标层层下放到各级部门。
　　2、全面预算管理内容要完整具体，真正发挥协调作用
　　全面预算看重的的是系统、战略、以人为本。要将企业的各种有效资源进行整合，通过有效的配置资源、默契的作业配合打造出一种凝聚力，涉及企业的各个部门、各个岗位。全面预算体现的是一种集中领导，分散执行的观念，根据企业预算目标，将责任进行划分，落实到具体岗位、具体员工，再根据各部门各岗位的需求，对企业内的资源进行合理配置，对执行过程过程中对相关信息进行及时的监控和反馈。进行战略驱动式的业绩评价考核，，鼓励员工积极执行，以每一个部门、每一位员工的一定预算考核指标作为基础来衡量其执行效果，要将企业中各种责任中心划分清楚，各负其责，责、权、利相结合，部门间高度协调，激发员工积极性，提高企业经营效率和收益。
　　3、建立一套完整、有效的组织体系，支持全面预算的执行
　　企业的组织结构是实现企业经营目标的重要基础，也是全面预算管理得以实施的保证，组织结构应当及时针对全面预算的方法和程序进行调整。所以企业应该根据自身所处的经营环境和具体情况，选择一种适合与本企业发展的组织形式，支持全面预算管理体系。在选择组织形式时应当全方面的考虑多种因素其中一个重要因素就是企业的战略，事实表明不同的企业战略需要不同的组织形式。
　　4、不仅要注视预算的编制，更要重视预算的控制、评价、考核
　　纵使一个预算再准确、合理，它的本身并不能改善经营和管理、提高企业经济效益，只有严格执行预算，才能使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。很多企业的预算不能成为企业的“硬约束”，主要是由于预算的执行没有实行全面控制。只有有了全程的控制，才有以预算作为基础的业绩考核和奖励制度，企业的最终目标才能实现。
　　参考文献：
　　[1]北京商学院会计系．企业预算管理的构造与运行．北京：中国人民公安大学出版社，1999(6)
　　[2]孙茂竹、文光伟、杨万贵．管理会计学．北京：中国人民大学出版社，2009
　　[3]史习民．全面预算管理．上海：立信会计出版社，2003(8)