2018关于软件企业非独立核算分公司绩效管理的问题和策略

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　　一、引言
　　非独立核算分公司是软件企业开展业务的前沿阵地，首先配合总公司做好大订单销售工作，其次负责开拓二级市场和细分市场，代理公司处理小订单等业务工作，最后一点，也是最重要的一点，还要负责产品售后的服务工作，这是市场开拓、产品推广的基础。因此，搞好非独立核算分公司工作，对于建设软件公司完整业务体系发挥着很大作用。
　　目前，软件企业分支机构管理现状是：工作安排更多采用应急式管理方式，根据任务分配工作，而不是靠制度，靠流程进行管理；员工绩效更多的是依据印象，没有定量分析；员工的工作效率和人均贡献方面还有待提高；新市场开拓能力还不足，内在潜力有待进一步挖掘等。
　　随着软件行业市场竞争越来越激烈，软件企业分支机构粗放的管理方式将越来越不适应市场要求。因此，如何建立软件企业分支机构绩效管理机制，提高效率，适应激烈的市场竞争，就成为非独立核算分公司管理中重要的一个问题。
　　二、软件企业非独立核算分公司绩效管理措施
　　（一）组织结构和职能调整
　　首先，重塑非独立核算分公司的组织机构，根据合理分工，各司其责的原则。各级的职能规划为：
　　1.负责人的工作主要体现在战略层面，对非独立核算分公司经营成果负责，从纷繁的日常工作中解脱出来，用更多时间考虑经营计划的制定、监督、执行和控制。
　　2.各职能主管的工作主要体现在具体执行层面。技术主管负责日常服务工作调度、员工绩效水平评定和解决重大难点问题。其他主管负责日常行政事务管理、成本控制和效益管理。各小组主管负责小组内部的业务管理和工作指导。
　　采用上述组织结构，再辅之严格有效的管理制度，使各级职能管理者和员工按照既定的工作流程，各负其责，各行其是，达到事事有人负责、事事有人管理、事事有人监督、事事都能追溯的良好局面，让整个组织的活动按照既定的流程良性循环。
　　（二）建立两个职能中心
　　非独立核算分公司建立两个职能中心，一个是信息中心，另一个是绩效考评中心。信息中心的主要职责是统计整理管理所需要的信息。绩效考评中心主要职责是对员工工作进行绩效考核。两个职能中心职责由现有工作人员兼任。
　　（三）服务工作精细化管理
　　为克服粗放管理模式下人力资源浪费、服务水平停止不前和管理松弛等问题，我们要在服务工作中推行以下精细化管理措施：
　　1.统计员工服务工作量
　　（1）评定日常服务工作技术含量、工作量等技术标准。组织技术力量，对服务工作进行详细分类，评定每一小类工作的技术含量和耗时数，确定标准工作量。
　　（2）建立员工服务工作数据库。服务工作数据库包括软件类型、使用状况、故障情况、处理过程、花费时间等信息。服务信息由服务人员向非独立核算分公司申报，没有申报的不计算工作量。
　　（3）客户回访。通过回访，对服务态度、工作完成情况、工作技术含量、工作量、花费时间等方面进行考评，得出一个工作量值，作为员工绩效考评的重要数据。
　　（4）每月公布员工的服务工作量和考评结果。服务工作绩效考评情况定期公示，让员工之间互相了解各自的工作情况，互相学习促进。
　　2.加强服务档案资料的培训学习
　　建立服务工作数据库后，要重视服务数据库资料的培训学习工作。充分利用相关数据库中的技术水平高员工的服务实例，培训新员工，逐步提高非独立核算分公司员工的整体服务水平。
　　3.重视服务回访，促进服务工作精益求精
　　一方面，通过回访，可以考核员工工作量，促进服务工作精益求精。通过客户回访，加深和客户的联系，及时发现工作中存在的问题，同时，又可以将客户反馈的信息及时反映到总公司，为总公司服务工作计划提供参考信息。
　　（四）以服务工作为依托，推进销售工作规范化
　　1.任务分解到人
　　总公司将全年任务计划分配到非独立核算分公司，非独立核算分公司再将任务分解到具体员工，具体员工制定出计划，将全年任务分解到每个月。这种做法体现了逐级传递压力的思想，人人都有压力，人人都有目标，才会发挥所有人的能量。
　　2.收集健全客户需求数据库
　　由员工收集健全客户需求数据库，并以此为突破口，大力推动非独立核算分公司销售工作规范化和文档化，提高非独立核算分公司市场开发能力。
　　3.针对重点客户需求，制定详细需求报告和销售计划
　　非独立核算分公司技术服务人员不仅是软件维护好手，而且要努力成为咨询专家，能对客户需求提出一套解决方案。通过制定客户需求报告等方式，锻炼了员工专业化销售的能力，又提升了公司销售工作的水准，实现利用计划控制销售的规范化运转模式。
　　三、软件企业非独立核算分公司绩效考核
　　没有考核就没有动力，将导致管理措施流于形式，因此，建立非独立核算分公司绩效考核机制，提高管理执行力，就成为绩效管理重要的组成部分。
　　注：销售中没有考虑非独立核算分公司实现的销售。员工丙岗级高，销售不高的原因是承担的日常服务工作多。
　　在粗放管理模式下，员工的工资是固定的，调整薪酬和年终奖金分配的依据更多靠印象，存在员工干多干少工资水平一个样的弊端。精细模式下：（见表2）
　　根据例一计算方法，计算出四位员工当月绩效得分、实际收入、收入增长率，还有非独立核算分公司收益情况和收益增长情况：
　　说明：浮动工资比例60%，评价得分都为0.1分，计算过程参照例一。（表3）
　　根据上表数据看出，不考虑费用支出因素，采用新考核体系，非独立核算分公司服务量和销售额分别增长12.3%和12.7%，员工收入增长6.5%。员工收入和服务量、销售量等挂钩，使员工利益和公司效益紧密结合，会有力激发员工工作积极性。具体紧密程度，可以根据考核力度和激励力度，调整工资浮动比例和考核项目比重比例。
　　通过例二分析，在精细模式下，解决了员工绩效根据印象而定的问题，员工工作的好坏要靠数据决定，所有人站上同一起跑线竞争，多劳多得，少劳少得，让所有人心服口服，主动认可这种管理方式。
　　另外，精细模式管理信息全面，可充分利用起来，让数据来说话，让数据来管理，解决以往很多公司比较困惑的分支机构人员编制确定、工薪调整和费用开支管理等问题。