2018售电企业的管理创新

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　　摘要：售电侧改革是国内首次针对售电领域进行的重大变革，是我国电力体制改革的关键环节。结合售电公司的兴起背景，以重庆售电公司为例分析其面临的政策保障缺失，资本、成本较高，业务模式单一等发展困境。基于管理创新视角，提出售电公司需要自身的积极谋划，创新运营模式，掌握电圈主动权，增加伙伴对自身的依赖，形成联合依赖，形成电力平台生态圈寻求发展动力；创新商业模式，认准自己的潜质与市场定位。实现差异化服务；创新技术手段，深入了解能源互联网，建立售电+能源互联网业务，推出在线能源交易信息查询和服务平台，拓展互联网业务的改革路径。　　关键词：售电公司 管理创新 业务　　2015年11月26日，国家发改委、国家能源局正式公布6大电力体制改革配套文件。这轮电改最大的突破就是售电侧改革。关于推进售电侧改革的实施意见指出，向社会资本开放售电业务，多途径培育售电侧市场竞争主体，有利于更多的用户拥有选择权，同时也能提升售电服务质量和用户用能水平。售电作为电力消费的核心环节，连接着巨大的市场空间与财富，引众垂涎。新电力体制改革9号文件下发后，售电公司如雨后春笋，到2016年1月，全国已成立146家售电公司，其中广东省15家。至6月9日，广东省售电公司激增至54家，显示出社会资本对售电市场的高度关注与竞相追逐。这些新生售电企业面对巨大而富有挑战性的售电市场空间，面对各自迥异的资源禀赋和隐性资产，面对日新月异的市场环境变化和信息资讯的更新，该如何推动售电企业从业务边缘进入平台生态圈核心呢？　　一、售电公司面临的问题　　电力系统从垄断一体化走向发电、售电放开的市场化运行，即由电网公司垄断的独买独卖模式转型多买多卖的市场格局，发生了巨大变化。伴随着机遇，新生售电公司在经营过程中也面临着许多挑战与问题。　　（一）政策保障不完善　　国家电改意见下达在之后，各地售电公司也陆续注册成功，许多地区也成为国家第一批电侧改革试点得省市。例如重庆市出台相应的重庆市售电侧改革试点工作实施方案。但政策还有很多不完善的地方，例如重庆两江长兴电力公司在为企业配送电力后，反而面临结算困难。国网重庆电力公司要求直接与用电企业结算，再由重庆两江长兴电力公司收取购售电差价服务费，加之国家电网网重庆电力公司认为重庆电改实施方案中现行的输配电价核定时间较早，不能代表目前及今后三年的输电成本，拒绝执行。幸而重庆两江长兴电力公司的股东拥有自己的发电企业与配电网络，所以在博弈中有一定的底气，这就表示如果民资电力公司没有自己本身的发电企业与配电网络，又没有政策保障，那么它将一直处于被动的状态，缺乏主动博弈资本，面临重重障碍和发展困难。所以政府需要为整个电改的承担者即售电公司在制定直接交易优先和优惠政策，鼓励先行者。然而目前政策尚不明朗，短期内也难以出现重大突破。　　（二） 资本成本高且竞争力弱　　关于推进售电侧改革的实施意见要求售电公司注资资产在2千万元以上，重庆两江长兴注资2亿元，属于社会资本投资增量配电网，是拥有配电网运营权的售电公司。两江公司在重庆市渝北区金开协信中心租借2层办公楼并购置办公车辆，拥有50余名面向社会招聘的新员工，待遇与电网公司相同，运行成本高。而且售电公司无法决定电的价格，短时间内输配成本与结算方面的政策不明朗，极易让运转陷入困境，出现资金断裂。况且电力是一种具有高度危险性的商品，售电公司从发电企业购电，通过电力设施输送给用户，如因质量问题造成用户设备损坏或者发生触电伤害事故，那么由谁来对用电安全负责？综上，售电公司运营存在着资本成本高竞争力弱的问题。　　（三） 业务单一缺乏创新　　我国售电公司尚处于起步阶段，发展模式处于形成期，业务设计与创新、管理方面与盈利模式都面临着巨大问题。两江公司业务局限于电量的购买、销售，缺乏其他综合能源服务项目，盈利模式及其单一。渝西港桥电力则经营电力设施承、装、修、试；电力、热力生产、购销、供应；电网及热网经营；工业及生活用水供销，水暖器材销售等，相较两江公司业务范围较为广阔，但缺乏技术创新。我国十三五规划纲要中明确提出要建立能源互联网，目前尚没有售电公司把电网、物联网、互联网深度融合，建立社会公众平台。　　二、从管理创新角度突破问题　　（一）运营模式创新掌握电圈主动权　　售电企业不能仅仅寄希望于政策推动，同时需要自身的积极谋划，创新运营模式，掌握电圈主动权。根据资源依赖理论，A对B的权利来源于由A控制但B需要却无法获取的资源。如何改变这种不平衡，主要从两种思路来看：一是减少依赖，减少对伙伴的依赖，寻求其他资源获取途径或者资源替代品。以重庆两江长兴公司为例，它的股东拥有自己的发电企业与配电网络，利用好自身的优势，它能轻松应对重庆国网的控制，让结算危机不致出现。二是增加依赖，即增加伙伴对自身的依赖，形成联合依赖，形成电力平台生态圈。如重庆渝西港桥电力公司就是独立的售电公司，它应该把公司资源多多运用在客户发展、信息掌握、技术创新上，以各种服务优势、清洁电能等新能源提供、智慧供电创建等方面，让自身具备一种资源技能，增加伙伴对自身的依赖，增加共同依赖，增强网络效应，打破被动淘汰局面。　　（二）商业模式创新差异化服务定位　　未来的售电市场将是一个多元化的市场格局，差异化的服务才有利于竞争。售电公司要找准自己的潜质与市场定位。例如由发电公司、国网公司等创建的售电公司定位为发电类，直接向用户供电，自产自销，扩大盈利空间；新能源开发类研发新能源与清洁能源，向用户提供清洁能源与新能源解决方案；节能类为用户提供实用电力增值服务，提供节能方案，节能托管服务等；设备类通过技术手段实现智慧供电，例如为用户提供电力循环机器等。　　（三） 技术创新构建售电+能源互联网业务　　深入了解能源互联网，建立售电+能源互联网业务，推出在线能源交易信息查询和服务平台，让客户能实时查询用电信息与在线缴费；还可提供一些能源方面如天然气、煤、石油方面的动态信息与价格波动；建立全国范围内电力能源站所地图，让用户能随时随地查询充电设备与加油站等地方；在移动终端推出一系列应用，一些个人电费管理、家庭节能助手、电力远程控制等智能用电应用app等。国网公司刘振亚在《智能电网与第三次工业革命》中谈到未来的智能电网是开放互动的能源互联网，智能电网与物联网、互联网等深度融合后，将构成价值无法估量的社会公共平台智能电网将支撑智能家庭、智能楼宇、智能小区、智慧城市建设，推动生产生活智慧化。　　在售电公司的兴起背景下，推动售电企业从业务边缘进入平台生态圈核心，必须正视政策保障缺失，资本、成本较高，业务模式单一等发展困境。在以重庆为案例的分析中，从售电公司管理创新视角得角度，给出的发展建议为售电公司需要自身的积极谋划，创新运营模式，掌握电圈主动权，增加伙伴对自身的依赖，形成联合依赖，形成电力平台生态圈，寻求发展主动权；创新商业模式，认准自己的潜质与市场定位。实现差异化服务；创新技术手段，深入了解能源互联网，建立售电+能源互联网业务，推出在线能源交易信息查询和服务平台，拓展互联网业务的改革路径。　　参考文献：　　[1]刘林青，谭畅等.平台领导权获取的方向盘模型基于利丰公司的案例研究[J].中国工业经济，2015（1）　　[2]廖宇.德国售电公司的互联网创新 [J/OL].http：//finance.sina.com.cn/　　zl/china/20140619/14491462649264　　9.shtml，20140619/20161026　　[3]刘振亚.智能电网与第三次工业革命[J/OL].http：//www.huaxia.com/hb-tw/jlhz/jcsx/2013/12/36610　　31.html，20131213/20161026　　[4]中国能源协会网.重庆售电侧改革内部调研报告[J/OL].http：//mp.weixin.qq.com/s？_biz=MJM5MDcMjA4　　MQ%3D%3Didx=1mid=2656069978　　sn=8c1912134814452558f0440c991a1fe1，20160608/20161026　　（栗娟，1985年生，辽宁人，中国大唐集团财务有限公司经济师。研究方向：电力经济、信贷、风险管理）