2018电网企业实施作业成本法的难点与对策

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［作者简介］张昊（1996-），男，汉族，河南商丘人，本科生，研究方向：经济学。
一、引言
随着电力体制改革的逐步深入，竞争机制开始进入发电端，电网企业无法再对其购电成本进行控制，加之电价的制定受到国家严格的控制，电网企业并不具备自行定价的权力，因此，电网企业创造更大的盈利空间必须从可控成本着手，建立一套适合企业自身的经营管理模式、符合企业全面预算管理和成本精细化管理的要求、能够提供更准确、全面的成本信息满足企业战略成本管理与决策需要的成本核算体系。
作业成本法是将间接成本和辅助费用更准确地分配到作业、生产过程、产品、服务及顾客中的一种成本计算方法。准确而详细的成本信息突破了传统成本核算法的局限性，为企业成本管理提供了更为有效的成本计算方法。研究显示，作业成本法能够满足电网企业的战略成本管理需求，优化电网企业价值链，为电网企业带来良好的经济效益和社会效益。
二、作业成本法实施存在难点及成因分析
分析实施作业成本法难点及成因，主要是从宏观和微观两个方面进行考虑，由于受到制度、作业成本理论研究和认识误区等因素的影响，实施作业成本法的宏观环境不尽人意。同时，电网企业作为国有垄断企业，管理层实施作业成本法的愿望并不强烈，再加上电网企业业务繁杂、缺乏较高综合素质的人才，员工的积极性也不高。
（一）电网企业实施作业成本法的愿望不强烈
目前，电网企业均采用完全成本法进行成本控制和管理，成本按照单一动因进行分配，并不能真实揭示成本形成的原因，成本信息常常被扭曲。而作业成本法则要求对成本的形成追溯因果，按照真实的发生动因对各项成本进行分配核算，这必然会暴露电网企业按照传统成本法分配方式计算而被掩盖的、并非合理甚至非法的成本支出。作业成本法的实施将大大限制管理者对成本费用的审批和决策权力。为防止灰色费用被揭示，管理层可能会抵制作业成本法的实施，或者管理层表示会按照要求实施作业成本法，但并不会认真开展作业成本法的实施工作。这样，电网企业在承担作业成本法的高额实施成本后，面对并没有获得良好预期效果的局面，或许会主动放弃作业成本法，并将责任归咎于作业成本法的实施难度，质疑作业成本法的可行性。
（二）电网企业业务繁杂
电网企业虽然提供电能这一单一商品，但电网企业属于资本密集型企业，资产庞大，数量多且分布广泛，其运行与维护任务繁重。应用作业成本法，电网企业主要对购、输、变、配、售和管理支持性活动分配成本，其中最为困扰的就是对输、配电环节的成本进行归集与分配，因为输配电环节业务复杂，即使是企业内部相关员工，也很难对输、配电环节所涉及的具体作业给出明确的划分标准，也就无法归集输、配电成本。另外，与制造业不同的是，电网企业的组织机构所承担的业务具有多元化的特征，并不会单纯地对某一作业环节负责，一个作业中心往往涉及到多个作业的成本，一个作业成本也牵扯到多个作业中心，面对成本交互、作业交互的情况，增加了电网企业实施作业成本法的难度。
（三）缺乏实施作业成本法的人才储备
实施作业成本法，关键是在企业最高管理层确定了目标和任务后，广大企业员工的执行与落实。而员工执行力的高低，与其本身素质能力有直接关系。作业成本法的实施，需要一批既熟悉本企业生产经营流程、又具备一定管理、财务知识和信息化技能的员工队伍。长期以来，电网企业重生产、轻经营的情况比较严重，员工的知识结构和技能素质比较单一，复合型的管理人才、技术人才较少，难以满足实施作业成本法的要求。
三、电网企业实施作业成本法的对策
（一）增强对实施作业成本法重要性的认识
2015年3月，中共中央、国务院印发《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》，放开配售电业务，意味着电网企业的售电量会受到挤压，售电侧市场竞争机制将逐步形成。作为决定电网企业销售收入之一的电价，意见中指出输配电价逐步过渡到按准许成本加合理收益原则，分电压等级核定，这意味着电网企业的盈利模式将逐步改变，由主要赚取售电差价转变为收取输配电收入和电价差并存的格局。电力体制改革的核心之一就是输配电价，国家行政部门的监管会越来越严格，社会对降低电价成本的预期也会越来越强烈。因此，电网企业在不放松社会效益的同时，要更加注重内部管理，尤其是成本管理，以期不断挖掘内部潜力，确保经济效益的提高。
（二）管理层要从战略角度组织实施作业成本法
管理层是企业一系列工作的决策者，作业成本法的实施首先要得到管理者的支持和批准。没有管理层的支持许可，一切关于如何推进作业成本法实施工作的讨论都是空谈。很多高层管理者对作业成本法的看法过于局限，仅将它作为财务信息的提供手段，从战略的角度进行分析，关注它对企业业务流程和内部管理的价值，成本控制的研究也多局限于人财物的资源消耗，并没有意识到它所代表的企业战略管理意义。以往电网企业管理高层比较关注安全生产，对成本管理和成本控制不够重视。管理层应当改变观念，树立企业战略成本管理思想，转变自身对作业成本法的认知，全面客观地认识作业成本法，将作业成本法作为企业价值创造的重要措施来推进。只有管理层转变观念予以重视，支持并指导工作的展开，带头走出办公室，深化对基层部门和业务流程的了解，才能团结一心，为作业成本法的成功实施提供可能。
（三）做好对员工的宣传和培训工作
传统成本计算法的实施主体主要为财务人员，而作业成本法是需要全员参与配合的成本计算系统，不仅需要财务人员的指导，还需要全体员工的高度配合。然而，大部分员工对作业成本法缺少了解和支持，财务人员也对作业成本法缺乏认知，无法满足新成本计算系统的技能要求。对此，企业须加大对作业成本法的宣传力度，提升全体员工对作业成本法的认识，通过宣传作业成本法给部门带来的潜在利益，调动员工的工作积极性。将作业成本管理思想融入到企业文化中，牢固树立企业价值创造理念。作业成本法的实施是以财务部门为主导，各个部门相互配合，具有较强的分工与合作性质，每个部门都扮演着不同角色，承担着不同的责任，因此必须对每个部门或不同的同质部门进行专业培训，强化执行员工对作业信息的选择判断意识，避免输入错误或无意义的信息；加深财务人员对作业成本法的认知，熟练掌握相关的专业知识的同时，还应学习企业业务相关知识，辅助以咨询公司的建议；对管理人员要从管理角度进行培训，帮助他们理解应用财务成本信息，为正确决策创造基础。另外，企业可以直接招聘具有相关能力的专业人才，降低培训成本。
（四）建立健全合理的绩效评价与激励机制
传统的成本计算法按照单一动因的成本分配模式提供的成本信息常常被扭曲，缺乏真实性，有可能掩盖部门绩效的真实情况，过去绩效良好的责任部门很可能在作业成本法核算的方法下，反映出工作绩效存在漏洞。因此，企业领导应与各部门多进行沟通交流，安抚员工情绪，鼓励各个部门在新的成本计算系统中创造良好绩效。按照实施作业成本法得出的企业绩效评价，首先要避免部门人员通过提供不可靠的作业、动因信息，使用效益良好的信息数据以谋求奖励；其次原本效益不好部门的工作效益提高空间远大于原本良好的部门，即使前者为取得巨大进步付出的努力程度不如后者，但他们的提高也是努力的成果。而根据边际效益递减规律，后者对绩效的保持也并不是那么容易，因此，必须平衡原本低效落后但在实施作业成本法后绩效确实大幅提高的部门和绩效一直良好且成本系统改革后绩效保持良好略有提高的部门的激励强度，肯定每个部门的付出，若过多关注其中一方的绩效奖励，可能会影响部门员工对作业成本法实施的配合和工作效率。
［参考文献］
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