2018制造还是“占有”

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　　　　[摘 要] 我国制造业已进入微利时代，业内成熟民企为突破微利瓶颈实施的同心多元化战略，其结果都是从一个制造业进入 另一个制造业，大多难免再陷微利状态。中国的市场经济不成熟的状况，使很多行业都存在着获取高额利润的机会。 非相关多元化更适合新兴市场例如中国的企业形态，是制造业成熟民企突破瓶颈、成功扩张的适应性选择。中国重化 工业进程将使上游资源性行业的吸引力显得日臻突出。占位即增值，对资源性行业的战略投资将使企业在未来的竞 争中获得决定性的优势。
　　[关键词] 行业选择；扩张；多元化 　　
　　一、微利时代制造业成熟民企的战略困境
　　
　　1.微利瓶颈制约制造业成熟民企的发展。企业发展到成熟期后，大多面临着如何扩张的问题。一方面，现有业务已经达到经济规模和最佳配置，并随着行业的增长而自然增长。加大现有业务的投入并不能对企业行业地位产生决定性的影响。同时，对现有业务的增量投资所产生的边际效益递减；另一方面，企业在发展过程中积累的大量资金并没有产生应有的效益，如何充分发挥这些资金的效率成为企业所面临的一个现实问题。
　　在中国民营企业中，这个问题尤为突出。目前大多数的民营企业从事的是劳动密集型的制造业。每一个行业发展成熟的过程基本上就是行业平均利润水平摊薄的过程。企业即使能够在初始阶段取得超额利润，但随着新进入者的加入，价格竞争直接导致整个行业的利润持续下降。
　　由于缺乏原创的研发技术，众多的制造业企业生产着高度同质化的产品，产品附加值较低，企业的核心竞争力主要体现在成本控制和生产效率上；制造业还受到上游原材料供应商和下游终端消费者的双重挤压：上游原材料的成本不断上涨，终端产品的价格无法相应的提高，企业只能通过成本控制的努力在内部消化生产成本的上涨。制造业的利润有着越来越薄的趋势。据统计，工业品出厂价格涨幅远低于工业原材料购进价格的增幅，这导致企业成本显著增加。尽管近年来全国企业利润有所提高，但80%以上的新增利润集中在石油、电力、煤炭、有色金属等5大行业，其他30多个行业只分享了不到20%的利润，这说明绝大多数企业其实是处在微利、亏损的边缘。
　　2.同心多元化的困境。为了解决企业发展的瓶颈，有些企业倾向于选择同心多元化，既利用企业自身在研发、装备、制造、市场营销等方面的优势，开发与原主营业务相关度较大的业务，充分利用企业原有的技术、设备和市场营销网络，实现资源平台共享。例如，一些制造商早期只是生产彩电、冰箱等少数耐用家电消费品。随着社会需求的多元化和新产品的不断出现，这些家电企业充分地利用其已有的资源，逐步进入了个人电脑、空调、洗衣机、手机等电子消费品行业。这些企业在进入每一个领域的初期，几乎无一例外地取得了巨大的市场成功，明显地提高了企业的盈利水平。但随着竞争的加剧，新业务的利润率逐渐下滑，由最初的暴利逐渐退化至平均利润水平、微利甚至亏损。企业只是从一个制造业进入了另一个制造业，无法从根本上改变制造业的微利状态。
　　中国成熟民企遇到的上述问题，在西方国家却很少存在。西方的资本主义经过300多年的发展，已经形成了高度发达的社会分工体系，有着完备的法律保障和社会文化基础。西方文化的核心是追求社会的公平和效率，其市场经济是建立在公平和效率基础上的有序竞争。在这种社会环境下，行业的发展是自由竞争的结果：具有核心竞争力的企业可以通过规模的扩张不断地提高自身的生产效率，淘汰弱小的竞争对手，最终形成寡头垄断的格局，使行业呈现高集中度(行业前几名竞争者占有绝大多数的市场份额)。在寡头垄断的行业中，市场的准入门槛较高，领先的竞争者共同分享行业的利润，寡头之间提高市场份额的竞争主要表现在产品的技术、性能、质量等方面，而不是仅限于价格的竞争，这样就可以有效地避免由于过度市场竞争而导致的行业利润率低下的弊端。
　　与西方文化不同，中国的传统文化是基于血缘关系的文化，出于对自身的利益考虑，个体普遍缺乏社会责任感，缺乏适应大规模生产所需要的高效协作精神，缺乏维持大型企业高效运作的外部社会环境，在很大程度上损害了整个社会的公平和效率。这种文化对于处于不同发展阶段的企业产生截然不同的作用：一方面，当企业处于初创期和早期成长期时，这种文化能够产生强大的合力，帮助创业者凝聚宝贵的而又有限的资源，有利于家族型小企业的高速发展；另一方面，当企业发展到一定规模，企业需要越来越细的分工合作，个体之间会产生越来越多的内耗，使企业的运营成本急剧增高，运营效率显著下降。所以，中国的企业在发展到一定规模后，其综合运营成本不是随着规模的扩大而降低，而是相反。这就造成了企业规模难以扩张，即使勉强扩张，也无法做强的现状。这种现象在整个行业的表现就是：行业的集中度低，存在着众多的竞争者，行业竞争过度，行业利润率普遍存在逐步降低的趋势。
　　
　　二、非相关多元化——制造业成熟民企的适应性选择
　　
　　1.非相关多元化战略是家庭资本扩张的自然路径。家族企业的主要产权特征是“一股独大”，它与我国国有企业的产权“一股独大”有着相似之处，但也有不同。相似之处是都具有产权单一的弊端，不同之处是家族企业所有权“一股独大”使家族企业资本具有无限扩张的产权功能，而国有企业却有着“所有者虚位”的局限。作为典型的人格化的资本，家庭资本是不能忍受“微利”的。近年来，嗅觉敏锐、四处扩张游动的温州资本，基本上是家族企业发展所形成的资本。资本的趋利性使其深入到国家各个行业与领域，投资房产、煤矿、棉花、金属矿……。家族企业在家族血缘关系内往往具有一种极为强大的聚合功能，是一种天赋性的合力功能，这种功能被称之为内聚功能，其排他性很强。在温州，几乎看不到外资的踪影。原因很简单，因为民间资本的体内循环和企业之间的血缘关系构成了一致对外的钢铁长城，从而形成了一种有效的内部合力，家族企业就是通过家族血缘关系的这种内聚功能来有效解决由于我国的企业外部资金市场不够成熟和完善等制度弊端所带来的问题，从而为多元化的成功实施提供了足够的现金支持。因此，实施以非相关多元化为主的发展战略，是家庭资本扩张的自然路径。
　　来自麦肯锡的彼得· 汉斯曾对新兴市场国家的家族制企业发展非相关多元化的有利因素作了研究。他说：“我们调查的所有家族制企业都把自己看作是一个多元化的企业集团，而不是经营单项业务的公司。尽管有些公司拥有一大批互不相关的业务，但大多数企业还是集中在两到四个主要行业。它们都寻求既有高风险高回报业务又有可能产生比较稳定的现金流业务的组合。很多家族企业除了拥有一组核心业务外，还把10-20%的资产投资到风险基金和私募基金作为补充。公司要想生存，就必须把企业当作一个整体来关注，而不能对某些单独的业务感情用事。在我们研究的这些公司中，有很多已经放弃了它们最初创业的核心业务，尽管这常常是个痛苦的决定。对于进入我们调查样本的这些公司来说，生存和成功的关键是在最广泛的意义上保持对公司的强势掌控：代代相传的对价值观的有力承诺，和对企业所有权意义的清醒认识。”(摘自《21世纪商业评论》)印度的Birla集团和TaTa集团、中国香港的长江实业与和记黄埔、中国内地的温州资本，也许能够为彼得· 汉斯的说法提供一个有力的佐证。