2018建设系统房产物业治理对策的探讨

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建设系统物业的一个主要特征是：城建资金的投进为城市建设服务。每个城市建设必须经历这样的一个循环，即拆迁－安置－建设，这个循环涉及城市的千家万户，涉及城市改造的顺利与否，为做到这一点，广州市建委在规划建设前，曾拿出大量资金兴建了相当一批房产物业，作为城市建设中拆迁户的安置房和周转房，这样就形成了城建系统中的一批物业。由于政策的变化，这些物业现在没有发挥应有的作用，并占用了相当一部分的城建资金，为此，如何盘活这部分城建物业的题目，就摆在我们的眼前。 　　城建系统物业及其治理现况 　　城建系统担负着全市城市建设与治理，在长期的城市建设和开发中积累了不少的房产与物业，并且总量还在呈不断增长趋势。在计划治理、政企合一时期，很多房产建设与开发由政府直接完成，政府是当然所有者，建委直接控制大量房屋与物业。政府与企业分离后，建委不直接进行项目建设与房产的开发，很多建设项目由下属企业或事业单位完成，由此增加了不少的城建物业，特别是近年来，旧城改造与建设项目不断增大，为妥善安置城区拆迁户，广州市在海珠区、白云区、天河区等地修建了大量拆迁房并有不少剩余，使城建系统的物业达到一个可观的规模。 　　随着广州城市的发展及市场经济意识的不断增强，人们对土地房产价值的熟悉度不断进步，为利用不断增长的物业，发挥物业的贸易价值与经济效益，各物业使用单位捉住商机，利用物业的地段上风，根据不同情况与特点，以不同方式进步物业的使用率，挖掘物业的经济价值。如对一些建成的房屋，经装修后以出租的方式加以利用，或经整理后经营实业，有的单位甚至还成立专门的物业治理公司治理自己物业，既以代理所有者身份收取租金，又以服务者身份收取治理费，用此办法对名下的物业进行治理，不仅发挥了物业本身的贸易价值，还赚取了物业所带来的附属利润。以房养房，用赚取的利润对房屋进行有效的治理和维护，进步了物业的效用和治理水平，增强了物业治理企业的竞争力及市场生存能力。 　　固然城建所属物业有一定程度的经营，贸易价值得到一定的开发。但不容忽视的是，由于产权不明确、国有单位机制不灵活等历史或现实原因，城建系统物业资源未充分利用，其贸易价值未得到完全发挥，存在着资源闲置、效率低下、服务水平不高等诸多题目，具体的题目主要有： 　　第一，物业的利用率不高。广州城市建设发展与经济的高速增长，极大进步了广州房产物业的市场价值，业主可以享受到土地升值所带来的成果。私人业主出于逐利目的，会通过出租、自用等方式把物业的贸易价值利用到最大化。但对于公有物业，情况则可能不同，物业的使用未达到其潜伏水平。例如，拆迁安置房的空置率一直以来是很高的，由于其产权属于市政府，没有明确的业主单位，也没有明确的单位对其治理负责，无法出售或招租；对于那些有明确权属的，由于业主都是国有企事单位，经营机制不灵活，对物业的经营治理也只停留在临时性出租收取租金上，而未进一步深开发其商用价值。大量闲置物业造成了资源浪费，不仅不能获取价值增值，就连投资折旧都无法通过市场渠道快速回收，地产物业的增值无从体现，当地政府每年还要投进相当的资金为这些物业进行维护和修缮。 　　第二，物业服务水平不高。城建系统物业治理公司是在自有物业基础上产生的，治理上都套用国有企事业单位的模式，治理体制难脱国有企业的弊病，与市内有影响力的物业治理公司相比，并不具有很强的市场竞争力。首先，这些物业公司治理的是自有物业，没有自寻市场的危机感，采用的是国有企业治理的旧体制，企业机制不够灵活，缺乏创新能力。其次，企业队伍素质不高，专业化水平低下。一些物业企业虽有资质，但并没有自己的专业队伍，只简单雇用几个人打扫清洁而已；有些物业公司虽有专门职员，但经过专业培训的较少，职员整体文化素质，服务意识不到位，治理服务水平较低。再就是，受各因素的制约，这些物业公司规模较小、市场竞争力不强，不具备“走出往”的能力，其业务几乎全局限于自有物业，未能在他人物业市场上竞争，假如没有自有物业的先天保护条件，这些物业公司很难有立足之地。 　　第三，分散化持有。固然城建物业都属国家这一终极所有者，但由于行政划拨及投资主体不同，物业实际上由各单位分散持有，并以不同方式经营治理。由于物业所有者之间各自为政，治理水平与职员素质不一，造成了城建物业治理本钱过高，无法通过不同物业间的公道配置与有效组合实现整体的规模效益，以树立起品牌与着名度。分散治理的总收益远远小于同一治理带来的潜伏收益。 　　物业治理发展对策第一，规模化经营，以规模扩市场。 　　物业治理企业的规模化代表企业的综合实力，它包括企业的运行体系、治理机构、企业的品牌等。同其它行业的经营性质不同，物业治理的经营活动主要是以综合性服务来取得收进，而收进的主要和直接来源就是企业的物业治理面积，治理面积越大，则收进越多、效益越好，这就决定了扩大经营规模是进步企业效益的根本出路。因此城建系统的物业公司必须走规模化、集约化经营这条路子，以进步治理水平、服务质量，加强技术创新扩大市场，求得生存。为此，可以对小物业治理企业吞并重组，实现生产要素的优化组合，共享企业资源，如资金、技术、材料和劳动力等。此外，现有物业治理企业横向联合、纵向发展，通过并购改组进行有效扩张，降低本钱，达到规模经营。 　　第二，改革用人机制，进队伍伍治理水平。 　　新世纪物业治理市场竞争的焦点主要集中在对高水平、高素质专业人才的竞争上。市场竞争中，谁拥有了高水平的物业治理人才，谁就把握了市场的主动权，物业治理企业要加强人才的培养和引进，并采取多种形式、多种渠道加快培养物业治理人才。今后，“投资于人”应成为城建系统物业治理企业一个重要的战略取向。在知识经济时代，人是知识经济的直接制造者，物管企业必须加大人才资源开发，加大知识型、创新型人才的培养与使用。加以鉴戒国外实行多时的物业治理师的考核办法以及其他服务行业对于其从业职员的评定方法，改革用人制度。通过素质教育、岗位培训和技术考核等形式来进步从业职员的专业水平和服务意识。通过机制转换和专业部分利益调整，做到优越劣汰，造就优秀物业治理队伍，以增加企业的竞争力。 　　第三，加大盘活与经营力度。 　　首先，对政府直接控制与治理的物业，一方面可以由相关部分出台专门的政策，通过公然拍卖或其它方式加以出售，并为买主办理产权登记；另一种办法就是成立专门的物业经营公司经营，或委托某一社会企业经营，由其向市场招租并进行相应的治理，政府从租金收进中提取一定比例作为治理企业的治理费。这样，可以让沉淀下来的这部分物业发挥它的作用，既造福于民，政府也可以减轻负担。 　　其次，对于各单位占有使用的城建物业，政府可以将物业产权划拨给下属单位，进步其经营治理的积极性，以使各单位增加物业的投进，改善物业的硬件设施与软环境，进步物业的吸引力与贸易价值，使物业的价值得到真正开发与实现。或者，政府也可将所有物业的经营使用权收回，重新组合各单位的物业治理机构，组建专门的物业经营公司，对物业进行经营与治理，治理费收进回物业公司，租金收进由政府与物业公司分成，扣除物业公司的治理及维修本钱后上缴地方财政，以增加政府的城建资金，扩大城建资金的来源。