2018电子商务环境下企业集团财务管理组织模式设计

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　　【摘要】笔者在分析电子商务对企业集团财务管理影响的基础上，对传统财务管理组织模式及其缺点进行分析，提出解决这些问题的新的财务管理组织模式。
　　
　　企业集团是一个由多元法人主体共同构建的企业组织形式，其产权结构的复杂性决定了对其进行财务管理的困难性。比如集团总公司无法监控各级子公司的财务状况，集团财务风险越来越大；由于集团供、产、销环节越来越多，造成财务与业务相互脱节，集团成本失控，供应链周转率低下；企业经营信息反馈渠道速度不一、方式不一，造成集团整体决策滞后，严重影响了企业集团各种财务决策的及时作出。从母公司到其下属子公司均设置财务部门，复杂的财务结构造成了财务信息传递低下，且信息质量不能够得到保障，这些都不利于母公司对子公司实施有效控制。
　　电子商务环境下的财务管理是基于互联网的财务管理，它已完全整合于企业内部网络信息系统中，并通过互联网实现与电子商务业务处理以及一体化和异地机构财务的远程同步处理，对企业集团财务管理产生了深远影响，企业集团将从封闭式财务管理走向开发式财务管理，将从静态财务管理走向动态财务管理，将从经验性走向理性财务管理，将从对具体事物的管理走向对经营活动的全面管理。电子商务可以帮助企业实现内部资源、企业内外部资源的最优化配置，但它能够带给企业巨大的经济效益的要求是企业财务管理从组织结构、管理理念和职能的全面创新和拓展。企业集团的财务管理组织模式是企业集团组织架构的一部分，它集中体现了企业集团管理的思想。电子商务环境下，如何对企业集团的组织结构进行再设计是充分发挥电子商务巨大作用的保证。
　　
　　一、传统企业集团财务管理组织模式
　　
　　财务管理组织模式是企业集团组织模式的一个方面，它是在企业集团所采用的组织模式的基础上产生的。企业集团常用的组织模式主要有两种类型：中央集权型架构和事业部型架构，由这两种集团组织模式会产生两种不同的集团财务管理组织模式。
　　
　　（一）企业集团组织模式采用的是中央集权型架构时的财务管理组织模式。中央集权型架构，又称为“U型组织架构”或“金字塔型架构”。这种组织架构是采用英国古典经济学家亚当·斯密的分工理论作为组织结构设计的核心原理，并造成一种最高领袖具有绝对统治地位的企业集团组织形式。这类组织结构特别强调组织内部分工与层阶，从纵向看，集团组织被划分成若干层次，形成等级分明的金字塔结构，处在塔尖的高层领导通过一个“等级链”控制着整个组织；从横向看，组织被分解为若干个并列的部门，每个部门都负责一项专门工作，各司其职、各自向上一级负责，也就是说在这种模式里，一切责权利归“中央”。
　　
　　（二）企业集团组织模式采用事业部架构时的财务管理组织模式。事业部型架构，又称为“M型组织架构”，即企业集团根据不同产业、产品、市场、服务对象或区域，划分为若干事业部，每一个事业部建立自己的经营管理机构与队伍，独立核算，自负盈亏，它是目前大部分企业集团采用的组织机构形态。在企业集团采用事业部型组织模式下，母公司将其财务管理权分散到了各事业部，母公司不直接对企业集团内各级子公司具体的财务活动进行管理，它只是对各事业部的财务管理活动及财务管理成果进行管理，而对集团内各下属企业具有的财务管理活动的管理则由各事业部来完成。这是母公司采用层层分解管理责任的方式将集团财务管理权分散的表现，在传统的信息传递模式下，母公司也只有依靠这样的方式来实现财务管理权分散与集中的统一。建立在事业部型架构基础上的财务管理组织模式就是在企业集团各事业部设立独立的财务机构对该事业部所有的子公司的财务活动进行管理，事业部下属的子公司也设立独立的财务机构对其日常财务活动进行管理。
　　
　　二、传统企业集团财务管理组织模式的特点
　　
　　（一）组织结构臃肿。无论是中央集权架构下企业集团财务管理组织模式还是事
　　业部架构下企业集团财务管理组织模式，它们都有一个共同的特点就是组织臃肿，从集团的管理当局到下属各级子公司，其机构层层叠叠，大量的机构重复设置。
　　
　　（二）信息传递时效性差。母公司作为整个集团经营活动的核心和最高决策者，获取信息的渠道单一，利用子公司的各种报告数据获取信息几乎是它们唯一的选择，而子公司财务报告往往是前一期间公司经营状况的反映而不是子公司当时的经营状况的反映。在传统企业集团财务管理组织结构下，母公司受制于多种客观条件的限制，母公司不可能从子公司获取实时财务信息，因此，母公司决策时只能够参考子公司事后的财务数据信息，并且决策信息再由决策者传递到执行者，将经过多重机构，这又是一个复杂而漫长的过程。
　　
　　（三）信息传递准确性差。在上述两种财务管理组织模式下，无论是从集团管理层往下级子公司的财务信息，还是各级子公司上报的财务信息都是经过多级过滤后最终到达目的地。例如，母公司要了解一级子公司对二级子公司的管理情况，往往只有通过一级子公司的财务报告才能反映出来，而一级子公司的财务报告是由其财务人员根据会计准则及公司的有关规定所作出的，其中肯定加入了许多人为因素，母公司获得的二级子公司经营情况信息就会失真。由于这种信息的过滤机制是由下往上一级一级地进行，母公司也很难发现丢失信息最严重的环节。母公司各种指令的发出也会面临同样的问题。
　　
　　（四）集团各级财务部门协调性差。在传统企业集团的财务管理组织模式中，集团下属各级子公司财务往往只对自己所属子公司负责，而各级子公司财务之间的信息交流、共享机制由于受到组织结构的限制以及技术条件等的限制，各级子公司之间是相对独立而缺乏联系的。这就使得各级子公司财务部门从事经营活动时只考虑本公司的财务目标而忽视了其他子公司的财务目标以及集团总体的财务目标。在传统的体制下，重要的决策都集中在母公司进行，这就意味着子公司的财务管理人员由于地域的限制将不能参加母公司的重要决策，由于母公司是重要决策的中心，所以，信息是从母公司单方面传递到子公司，而子公司对母公司的信息反馈几乎没有，或无足轻重。因而企业集团就无法有效地运用其拥有的所有资源，也无法充分发挥企业集团的优势。