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医院资源计划( h o s p i t a l r e s o u r c e splanning，HRP)[1]是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想全面集成医院的所有资源信息，为医院决策层及员工提供决策运行手段的统一集成管理平台，集现代管理思想和信息化系统于一身，可以提升管理效率，增强医院核心竞争力和影响力，是适用于现代综合性医院的管理工具和手段。
医院人力资源作为医院的核心资源，是医院管理中的重要组成部分，将医院高效的人力资源管理与现代信息系统结合在一起，可提高医院整体的工作效率和质量。从战略角度重新审视现代医院人力资源管理模式，结合现代信息系统的医院人力资源管理可以推动医院人力资源管理的职能从传统的人事管理到战略的人力资源管理的转变，提升医院战略决策的管理能力，增强医院核心竞争力。
上海交通大学医学院附属新华医院是一所学科门类齐全、具有专业特色，集医教研和管理于一体的现代化综合性大医院。医院的职工总数逐年增长，给医院人力资源管理带来了巨大压力，通过建设HRP系统，解决人力资源管理中存在的各种问题，提高医院管理的整体能效。
1 HRP系统中医院人力资源管理特征及模块内容
1.1 HRP系统中医院人力资源管理特征
1.1.1 战略性。传统的医院人力资源管理只具备单一的人事招聘、工资薪酬核算、员工考勤等管理职能，HRP系统的实施是对传统人事管理的一种延伸和拓展，使人力资源管理的各个职能从原来简单、单一的职能拓展到全方位的包括人力资源规划、职业生涯管理、决策支持等的管理解决方案。在为医院人力资源部门提供基本管理工具的同时，也为医院其他部门提供整合最新信息和咨询，有效集成医院人力资源的信息流，简化事务性和日常性工作，实现医院的全面战略管理，为医院管理层的决策提供可靠的保证。
1.1.2 动态性。HRP系统为医院人力资源管理数据的及时动态管理提供了保障。医院整体的人员配置情况、薪酬水平情况、人员考勤情况以及职称晋升情况在HRP系统内随时进行数据更新。因此医院管理层可随时调用查看管控，有规划、逐步执行各项任务，不让数据信息在调整过程中出现重大问题，及时解决人员调整、指标控制和责任分解等诸多管理问题，使医院人力资源管理形成一个动态的管理体系。
1.1.3 协作性。以前单一的信息系统只能在一定程度上满足本职能部门的需求，无法做到各个管理部门之间信息的整合，也无法实现各个部门数据之间的共享和相互沟通，而且存在信息孤立等问题。HRP系统把财务管理、资产管理、人力资源管理和绩效管理等各个部门链接起来，协同运作、信息共享，既实现了医院人力资源管理各个模块的内部协作，同时又实现了医院各个部门的外部协作，从而大大提升了医院各项业务的整体运行效率，为医院管理层了解医院管理效率提供了保障。
1.1.4 科学性。随着医院员工数量的增加和规模的扩张，以往单一的人事管理工作量急剧加大，增加了人力资源管理部门的压力，人力资源各个模块的处理效率和处理质量都急需提升。同时，人力资源管理在医院战略管理中的重要地位，需要人力资源管理者花更大的精力和时间在创造价值的工作中。HRP系统的建立，通过统一的标准、齐全的功能、全面的覆盖等将医院人力资源管理信息化，使成熟有效的人力资源管理体制和规范的制度成为管理中的常态，提升了医院人力资源管理的规范性和科学性。
1.2 HRP系统中医院人力资源模块内容
根据医院人力资源管理战略性的特点，通过HRP平台，结合医院人力资源全面管理的思想，建立一个医院不同职能部门、业务流程之间、管理角色之间的集成和协同运作体系，消除医院人力资源管理系统的信息孤岛，这就构成了医院人力资源管理的模块内容（图1）。医院人力资源管理的各个模块包括招聘管理、薪资管理、职称管理、培训管理、考勤管理、合同管理、福利管理等，构成了其内部环境，通过HRP系统将各个模块无缝链接，促进人力资源管理内部数据流和信息流的有效集成，提高内部管理效率。同时，财务部、资产管理部和绩效管理部等通过人力资源管理的外部环境影响其模块作用的发挥，达到医院资源共享，实现对医院人、财、物等核心资源的集约化管理，可以高效地对人力资源进行协调管理。各个职能部门HRP系统需要覆盖医院人力资源管理的关键管理角色，针对每个关键角色，系统应该都预置相应的操作权限，建立管理职责和管理角色之间的合理分配关系。
2 HRP系统中医院人力资源管理模块建设问题
2.1 新旧观念转变的抵触
新的医院信息系统无论在使用上、界面上都与过去的系统存在一定区别，使HRP系统使用者一时难以接受，特别是HRP系统数据共享和动态的变化造成系统在运用过程中增加了使用者的工作量和工作强度，管理者对新的管理系统产生抵触心理和排斥情绪。陈旧的思考问题、解决问题的方法造成了一些医院管理人员惯于运用传统的系统以及管理模式，没有看到共享信息对实现医院战略目标的重要作用。同时，由于惯性原因，各个管理部门的使用者也会由于习惯过往系统不愿意接受新方法、新理念、新观点而排斥HRP系统的使用。
2.2 部门间的联动对HRP系统产生影响
应用HRP后，由于新系统和旧系统的差异，医院各个部门的业务流程和具体处理方式也发生了改变，产生了很多不确定性。HRP的使用使得医院各个部门间的联系更加紧密，人力资源的某个模块出现了问题，就会直接影响其整个的运作，进而也会影响其他职能部门的工作流程，从而对医院的整个管理产生影响。
2.3 医院信息管理部门桥梁作用不够
对于HRP系统的开发，医院缺少专业的人才队伍，既能将IT知识和医院各个管理部门的职责很好地融合起来，又能完全体现HRP系统的先进性和战略性。同时，HRP系统上线后怎样才能高效有序持续稳定地运作，不仅需要系统操作者对系统的充分理解和全面掌握，而且取决于系统开发人员对其的维护和技术支撑，医院同样缺少专业队伍人才去处理。医院信息管理人才对医院管理流程不够熟悉，对信息技术不够精通，未能发挥良好的桥梁作用。
3 对策
3.1 改变观念，提高认识
HRP系统是包含先进管理理念和管理方式的全方位综合性医院管理信息系统。利用这个系统，医院能有效整合医院人力资源管理中的所有模块，联合外部各个职能部门数据的更新变化来提高医院整体管理上的竞争力。因此，医院管理人员要加强舆论宣传，使管理层对HRP系统优势理念达成共识。通过培训等手段对人力资源部门使用HRP系统的人员进行专题培训，从观念上改变对其排斥感，同时多总结医院HRP建设的优点，增加对其利用率来提高对新系统先进性的认识，从根本上改变员工对新系统的态度。
3.2 加强各部门间监督沟通制度
加强操作规范制度，执行数据监督管理措施，对已经录入的数据或者信息再次进行认真的审核，杜绝错误操作及遗漏等问题的重复发生。从全局考虑，顺畅的沟通可以提高解决问题的效率，人力资源部门保持内外沟通的畅通，一个部门的错误及时更改，各个部门要相互配合，密切联系，使得HRP系统能及时更新，将医院管理损失降到最低。
3.3 强化信息管理人才桥梁作用
医院信息化建设需要既有医院管理知识人员，又同时具有技术含量高、信息专业性强的高技术人才，衔接好医院信息和管理的关系。医院应从源头上来配备具有专业IT技能的管理人才，通过引进和激励留住人才，使人才结构、素质、数量等各方达到均衡。同时，HRP上线以后，需要一支系统运行维护队伍，并且用一种新的体制构筑这支运维队伍。因此需要对医院信息化人才进行培训，让他们掌握新知识，提高业务水准，满足医院在新系统上线后数据维护等的信息化建设要求。
HRP系统不只是一套信息系统，更是一种管理思想和理念[2]。HRP系统下的医院人力资源管理体现了管理的精细化、规范化和一体化，从而提升医院的核心竞争力，并能在竞争激烈的医疗市场中表现出强大的竞争优势。
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发表于 2018-8-18 18:57:58