设为首页
收藏本站
切换到宽版
用户名
Email
自动登录
找回密码
密码
登录
立即注册
快捷导航
网站首页
大学课后答案
毕业设计
高中课后答案
初中课后答案
小学课后答案
赞助我们
搜索
搜索
热搜:
物理答案
英语答案
高数答案
线性代数
本版
帖子
答案家
»
论坛
›
毕业设计
›
经济|金融|营销|管理|电子商务
›
2018英国石油CIO:悲剧本不应该发生
返回列表
查看:
295
|
回复:
0
2018英国石油CIO:悲剧本不应该发生
[复制链接]
1303830
1303830
当前离线
积分
41
1
主题
1
帖子
41
积分
幼儿园
幼儿园, 积分 41, 距离下一级还需 59 积分
幼儿园, 积分 41, 距离下一级还需 59 积分
积分
41
发消息
发表于 2018-7-16 19:53:07
|
显示全部楼层
|
阅读模式
BP10月换帅,能否纠正其备受质疑的公司治理策略?
http://
10月,英国石油公司(下称“BP”)前CEO托尼 海沃德(Tony Hayward)在一片谴责声中卸任。BP换帅,更深的意义便是对前任管理者策略的质疑。作为老掌柜的心腹,公司CIO Deasy现在不仅要担心自己的金饭碗,恐怕更要反思一下过去一段时间,他所奉行的IT治理策略是否正确。
这对上任仅三年的Deasy而言,无论如何不算是一件好事。虽然他对墨西哥湾漏油事件鲜有正面回应,但我们不难从以往的国际报道中看出,这位CIO的IT治理思路处处体现了前任CEO的影子。
3月,全球的信息化工作者还将BP CIO的IT改革五步曲奉为经典教材;4月,BP悲剧便已发生。
BP危机前传
时间追溯到2008年,在一次摩根斯坦利分析师参与的BP高管会议上,托尼 海沃德曾给他的500名高管下过一个“爱之深、责之切”的断言:“尽管有着3000亿美元的年收入,但BP已成了一个愿景伟大、执行力欠佳的公司。”
此言非虚,过去十年,虽然BP仍称得上“世界石油巨头”,但其落后的管理方法、平淡的业绩,包括时而出现的安全生产事件已使它颓势初显。
摩根斯坦利的分析师对BP前景也十分担忧,他表示:“BP会在四五年后从人们视线中消失,除非BP像其他能源企业一样尽快转型,而不是总停留在总结公司开发、精炼、销售油品方面连续失败的教训。”
看来托尼 海沃德团队早已经认识到了BP的危机,也迫切地想扭转这一情况。但是此后的两年时间内,他们找错了改革方法。
CIO的思考
Deasy也是2008年那场著名会议参与者之一。Dana Deasy,2007年5月加入BP,成为托尼 海沃德的管理团队中一个关键人物;当年10月,升任公司副总裁兼CIO。此前,他曾在多个世界500强公司中任CIO职位,比如美国通用汽车、西门子公司等。
作为一名具有25年IT治理经验的CIO,他最重要的职责是监督管理BP价值30亿美元的IT组织和IT资产,并据此为公司带来更大的竞争优势。其他工作包括负责为BP制定、改善全球的IT策略,以保证公司产品研发、商业运转一切正常。
当Deasy听到会议上老板与分析师对BP严厉的批评时,他思考着公司的转型策略,以及自己的IT治理策略。
“当时,我们的经营额落后于同业竞争者几十亿美元,管理层的绝大部分压力来自于如何提升经营效益。”Deasy对外表示,“CEO认定的策略是精简公司周边组织机构,减少内部管理层级和裁员。”
在随后两年的IT治理方式上,Deasy显然支持并执行了这一策略。尽管当时他手下有着不少IT治理方面的精英人才,也准备建设一些辅助领导层决策的信息化系统,但为了维护大的改革方针,他选择了裁员、精简IT建设目标。
IT减员新政
随后的时间里,Deasy做了一系列“著名的”削减IT成本的动作:中断和一半(1000家)现有IT供应商的合作;精简IT员工编制(最初BP拥有4200名IT员工,其中包括1900名外包人员,到2010年3月BP已经裁减了大约1000名外包人员,将对外包的依赖度从45%降低到了27%);减少8500多个网络应用设施;把IT治理从服务导向转为商业导向。
此举短暂地为BP节省了8亿美元,接近原来IT年开支的1/4。
显然,这些举措完全符合老板托尼 海沃德的“效益最大化”转型战略。一个企业如果不能通过销售业绩的增长来实现效益增长,那么它只能用降低成本这种方式来提高相对利润了。
的确,后者难度小得多。
但是当时Deasy可能没有意识到,简化后的IT团队能否很好地服务于BP。上升到公司治理的高度来说,BP是否能适应大幅裁员、精简机构这些“大手术”。这些疑问也许正为之后的墨西哥湾石油泄漏事件埋下了伏笔。
终究没能逃过
BP一直以来存在的隐忧最终没有逃过时间的检验。4月20日,BP坐落于美国墨西哥湾的石油钻井平台“深水地平线”爆炸起火,酿成了11人死亡,受损油井泄露20600万加仑石油的惨剧。更不用提及这一事件对自然环境、对英美两国关系造成的破坏了。
BP也因此付出了惨痛代价,甚至濒临破产。然而事件的发生并非偶然,上文提到的BP曾掀起的成本削减、组织合并、层级简化和IT减负等风潮,的确影响了BP生产的安全性。
一味地降低成本,简化层级,对一个全球性的石油巨头而言,是充满挑战性的。悲剧的结局,更让人们怀疑BP近3年来发展战略的合理性。
灾难引起反思
美国能源与商务委员会主席亨利 维克斯曼(Henry Waxman)曾发布对BP调查取得的内部文件,并表示是因为偷工减料导致了BP常出现的安全问题。“一次又一次的,BP为了节省公司的时间或费用而导致了发生爆炸的风险增加。”维克斯曼说道。
该调查文件显示:“在钻井设计过程中,BP在两种方案中选择了低成本、高风险的一方,只因这个决策为BP节省了约700万1000万美元的开支。”
据美国一电视节目报道,BP曾拒绝了一个时长912个小时的测试程序。一支从法国Schlumberger公司赶来的石油服务队,已经踏上了钻井平台,却在4月20日被BP赶回了家。然而就在这件事过去不过数十小时的时间内,钻井平台就发生爆炸。
这些证据无不指向了BP公司治理的失误,成本削减策略影响了公司的决策者,甚至影响了每一个公司员工。他们忽视了对于为一个石油公司来说,除了经济效益之外,安全生产更为重要。
前任CEO在10月份黯然下马,Deasy在职业生涯中将走向何方,还需要时间来证明。但是可以肯定的是,这一事件必然会影响他的IT治理策略,甚至整个职业生涯。
IT治理何谓成功
BP治理策略的失败,引起业内开始思考石油公司应该有怎样的IT治理,在成本降低和公司正常运转两个需求同样重要的前提下,该怎么样实施IT治理策略。
意大利石油集团埃尼公司的IT治理策略与BP颇为相似:缩减成本,但埃尼公司不但没有降低企业管理质量,反而赢得了降低成本与提高质量双赢的局面。这与该公司CIO简卢奇的有效IT治理有着密切联系(详见《中国经济和信息化》2010年7月10日,总第9期《世界500强企业CIO系列专访之埃尼集团――危机斗士简卢奇》一文)。
简卢奇2006年上任,旋即制订了雄心勃勃的IT转型计划。但2008年,国际金融危机的突然造访使他不得不转变IT策略,开始节约成本。但他采用的方法与BP不同:
简卢奇引入了虚拟化技术等IT整合策略,以降低整体IT成本。比如,仅靠一举将各子公司所采用的19个不同的采购管理软件统一为一个版本,就使其运营成本从原来的1700万元减少到500万元,同时还提高了采购管理的效率。这与BP公司简单化的精简策略相比,恐怕更显智慧。
较为特别的一点是,简卢奇深知IT策略的改变需要获得每位员工的支持。“要想改变人们的工作习惯,沟通就显得非常重要,必须要让他们知道为什么要改变。”简卢奇表示。
他持续不断地召集员工开会、利用电子邮件与员工进行沟通;2009年,他甚至申请了比往年更多的培训预算对员工进行培训。员工是企业的血液,没有员工的理解和支持,任何策略都难以良好地执行。
经过3年的努力,简卢奇不仅带领IT团队实现了既定的IT转型目标,从而支持埃尼集团渡过了金融危机,并让领导层更加感受到了IT的商业价值。
相较于BP的成本削减策略,埃尼公司使用了同样的策略、不同的方法,却取得了全然相反的结果,这也许能给石油企业乃至所有大型企业的IT治理者带来警示。
(本文根据海外系列报道编译而成)
回复
举报
返回列表
高级模式
B
Color
Image
Link
Quote
Code
Smilies
您需要登录后才可以回帖
登录
|
立即注册
本版积分规则
发表回复
回帖后跳转到最后一页
CopyRight(c)2016 www.daanjia.com All Rights Reserved. 本站部份资源由网友发布上传提供,如果侵犯了您的版权,请来信告知,我们将在5个工作日内处理。
快速回复
返回顶部
返回列表