2018如何做好我们公司的国际工程

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　　摘要：国际工程项目管理与国内工程有很多的不同，在人才需求、资源组织、施工方法和程序等方面都有很多的差别。国际项目的管理就是对合同的管理。
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　　关键字：国际工程项目管理越南松邦4
　　国际工程项目管理与国内工程有很多的不同，在人才需求、资源组织、施工方法和程序等方面都有很多的差别。这些差别给项目管理增加了很多困难，但所有差别中，最大的还是对合同管理的认识和观念上的差别。
　　国际工程合同管理包含了进度控制、质量控制、环境污染控制、安全控制以及传统意义的费用管理等各个履约要素的管理，可以说国际项目的管理就是对合同的管理。
　　1.主动与国际惯例接轨，建立高素质项目管理班子
　　从我国众多参与国际工程承包企业的经验教训看，要在国际建筑市场上夺得一席之地，并站稳脚跟，首要的问题就是建立高素质的项目管理班子。其成员都要懂技术、会管理、富有国外施工经验、法律知识。这是搞好工程项目管理与国际惯例接轨的关键。尤其要选好项目经理，项目经理是项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着承包工程项目的成败。项目经理一定要头脑清晰，思维敏捷，能审时度势地作出决策。
　　国际工程承包合同本身就是法律文件，合同中的所有条款，是合同各方必须严格遵守、自觉履行的法律责任。然而中国人普遍缺乏法制意识和自律精神，由此形成的思维习惯和行为方式是顺利履行国际工程合同的最大障碍。超越法律、擅用特权，蔑视法律、讲求情面，已经成为我们的习惯思维。这是导致我们在国际工程合同管理中处处受阻、很难适应国际惯例的主要原因。
　　在越南松邦4项目运作初期，合同规定所有工程项目开工前，必须制定详细的施工方案，完成所有的技术准备并得到工程师的批准后，才允许开始按计划组织实施。很多时候，具备这种条件比干活本身更难。而我们认为，临建工程属于自用自建，土石方开挖这些工作轻车熟路，没有必要按这些规定办事。结果刚一动手就被叫停。但我们并没有停工，继续组织施工。工程师不为所动，反而来函告之：合同并未规定这些项目可以不按规定程序开工，不按合同规定程序组织施工，恰恰证明你们并不是有经验的承包商，由此导致工期延误，完全属于你们的责任，继续施工不但不予计量而且会要求你们恢复原状。几次类似的碰撞，使我们明白了一个道理：国际工程的管理过程就是程序控制、依法管理的过程。要想尽快适应国际工程的管理模式，没有捷径可走，没有特权可用。
　　2.吸收、留住和用好人才
　　加快国际工程队伍与国际接轨，一方面要加快中方人员向国际型人才转变，提高中方人员综合素质，同时也要努力加大当地人力资源开发力度，突破以中方人员为中心的管理观念，建立国际化人力资源管理制度，招聘、考核、薪酬、升迁等制度。建立稳定的人才队伍和先进的管理体制是提高施工企业内部凝聚力和增强企业对外竞争力的重中之重。对得到锻炼的人才要进行有效的管理和利用，避免造成人才流失。
　　大多数职工要求出国，都是认为在国外可以赚大钱，但对国外工作环境的艰苦程度没有充分的思想准备，没有足够的环境适应能力和心理平衡能力，部分人员未出国时想出国，出国不久要回国，给项目管理带来很大被动，也造成了很大的损失。
　　3.认真做好施工前的各项准备工作
　　要高度重视项目所在国及施工现场的实地考察，吃透投标文件，从设备、材料、配件、燃料到交通、通讯、住等各个方面充分考虑。
　　项除了解工程项目现场的自然条件和现场环境，如水文地质情况、地形地貌情况、气象潮汐情况、供水供电条件、交通通讯条件等情况外，还要了解项目所在国的法律法规、当地劳动力资源情况、当地材料资源情况、当地机械购置和租赁情况、当地运输能力、当地生活物资供应情况、当地税收情况以及清关、当地分包、物价、货币、银行服务、社会、民俗等情况。重视投标前期审查分析。认真了解当地的法律法规，技术规范以及相关税务要求。根据所在国以往已完成工程的信息，分析相关监理以及业主的业务水平及管理水平。
　　4.以质量取胜
　　国际工程承包既是经济工作，又是政治任务，既是企业行为，又体现着国家形象。工程质量实际上是我们在国际市场上安身立命的基础，只有不断完善和提高工程质量，向国际先进水平看齐，才能在激烈的国际承包工程竞争中占取更大的市场。
　　5.提高职工全局观念，高度重视后勤保障工作
　　承建国外项目一定要建立领导专门负责制，国内必须由主要领导亲自挂帅，定期听取国外工程进展情况汇报、了解现场情况，帮助解决重大问题。公司还应注意提高全体职工的全局性理念，更好地促进和保证不同项目、不同部门、不同专业之间的紧密协作，充分利用资源，提高工作效率，要强调后勤保障，切实保证项目需要的各种物资按期到达。
　　资源的组织是国际工程项目能否顺利履约的基本前提。由于大多数国际项目远离本土，加上进出口手续繁杂，组织资源所需的时间很长。空运一般需要一个月，而海运则需要三个月，再考虑材料设备的生产周期，提前半年进行计划安排是必须的。在安排资源计划时还要有预见性，应当考虑足够的备用量。国际工程影响资源使用效率的因素很多，如果资源计划过于保守，肯定会极大影响工程的顺利进展。越南松邦4项目在设备资源配置上教训就相当深刻。挖掘机、推土机、砼罐车、砼泵等许多设备都是经过好几次的增补，才勉强满足现场需要，而每一次增补过程都造成工期延误。
　　6.缺乏自律精神是影响我们搞好国际工程管理的另一主要障碍。
　　严格自律、诚信经营是通行的国际惯例。而我们的员工甚至各级管理人员则是，工程师在场时严格控制，工程师一转身则各行其是、只图方便。由于国外的工程师特别认真，任何违反合同规定和施工规范的行为，都难以逃脱其精金火眼，结果总是返工重做，欲速则不达。要解决这个问题可以从两方面着手：一是层层落实责任，将压力向下传递，加强监管力度和执行力，让各级充分发挥作用。二是制定切实可行的激励约束机制，达不到目标利益受损。对个人利益的掌控程度，要坚定不移地兑现到位。只有切实改变传统的思维习惯，加强自律精神，提高自我管理能力和诚信意识，才能不断增强中国企业在国际市场的适应能力，从而迅速提升企业声誉，创出国际品牌，最终实现与国际惯例的无缝接轨。
　　7.正确认识合同各方责、权、利的关系
　　在国际工程承包合同中，业主的责任仅限于筹措资金和与当地政府协调。按时支付工程款项，及时提供施工场地，保证承包商生命财产安全是其应尽的义务。而以合同规定的时间和价格得到合格的产品，则是其应有的权利。
　　业主将合同履约要素的控制权力委托给工程师，工程师的工作状况由其另外聘用的顾问团来监督和评价。只要工程师认真履行职责，产品的费用肯定受控，质量肯定能符合要求。
　　业主还依据合同中对承包商所规定的巨额违约处罚条款，保证其合同目标得以实现。业主最为关心的是，用最短的时间、最少的费用，得到最好的产品。但在工期与承包商的其它履约责任发生冲突时，由于有违约处罚条款的保障，对于工期的压力，除非有政治原因的影响，国外业主绝对不可能象国内业主那样与承包商共同分担，并尽其全力帮助承包商去实现工期目标。
　　工程师在项目实施过程中代表业主对工程费用、工期、质量、安全、环保等各个履约要素进行管理和控制。受雇于业主的基本地位以及在业主顾问团的监督下，注定了工程师不可能与承包商串通一气损害业主的利益，而只会在合同所能允许的最大范围内，尽力维护业主的利益。另外，受制于职业道德和合同争议仲裁机制的约束，工程师也不会超越合同规定来剥夺承包商的权力，损害其利益。不管是进行国际工程承包，还是进行国内工程承包，业主和承建商发生纠纷是不能完全避免的，一旦发生就耗费相当多的时间和精力。因此，必须要面对现实，依照国际惯例，明智的做法，一是签订好承包合同，二是严格履行合同条款。
   　　一个有经验的承包商在投标前，肯定对工程项目的所有条件进行了充分了解，在完全自愿的前提下，向业主承诺遵守所有的合同规定，履行所有的合同义务，确保按期实现合同所要求的各项履约目标。因此，除非合同条件发生变化，否则承包商根本无权提出超越合同规定的额外要求，更无权提出诸如条件艰苦、工期紧张、费用不足等抱怨。只有想尽办法、全力以赴去兑现承诺。但若施工条件确实发生了超越合同规定的或有经验的承包商不能预料的变化，则应当理直气壮地提出相应的工期或费用要求。若业主、工程师出于自身利益的需要，不能公正的给予落实，则承包商有权力利用合同仲裁机制和司法仲裁机制，通过法律手段来保证自己的权力和利益。
　　8.了解和掌握FIDIC合同条款，搞好索赔，维护自身合法权益
　　国际承包合同对承包商的责任和义务有非常详尽的规定，但通过合同变更、索赔、争议仲裁也可使承包商的利益得到相应保证。搞好合同的履约管理，严格按照合同规定的工期组织施工，如期实现合同的履约目标，避免因工期延误而导致巨额处罚的风险，应是国际工程合同管理的重点。
　　利用合同条款的规定，做好合同索赔工作，是承包商保证合同顺利履约，防止自身利益受到损害，实现预期经济效益的重要保证。由于我们刚刚涉足国际市场，对国际工程合同管理体系的规则了解非常有限，加上语言障碍，使得合同的索赔管理成为国际工程合同管理的难点。
　　目前，由于各种原因，很多国际工程项目执行时困难重重。对国际项目合同管理工作的难度认识不到位，履约意识不强，索赔力度不够，是陷入困境的主要原因。要扭转局面只能从方案选择、资源供应、责任落实、奖惩兑现、总结提高等合同履约的关键环节着手，进行系统的控制和管理。而在这些主要环节中，又要特别注意搞好资源的组织和人才的配置，这对抓好合同管理的重点，突破合同管理的难点，显得尤为重要。
　　越南松邦4项目工程量大，合同中包含的工作内容很多。除正常的资源组织和工程履约之外，还包括施工详图设计和给业主、工程师提供办公、生活、通信等服务的内容，以及项目部所辖人员的健康医疗、所辖营区的治安保卫等工作。要顺利地推进这些工作，需要各种各样的人才，仅仅依靠联营体各单位推荐的人员无法完全满足项目管理的需要。为此，越南松邦4项目部采用了双轨制的薪酬制度，对外聘的人员，制定了随市场行情变化的薪酬标准。
　　国际工程管理本质上就是对合同的管理。我们必须认真学习并全面理解和掌握合同条款的内涵，树立起正确的合同管理和履约观念，在自觉履行合同责任和义务的同时，敏锐发现实施过程中各种合同条件的细微变化，充分利用合同条款的规定，维护自身的应得利益，最终实现最大的经济效益。
　　9.结语
　　越南松邦4项目是水电十二局一个重要的国际项目，是展现水电十二局形象的窗口。我们要从国际业务之中改变自己，培养人才，不断学习和掌握国际市场规则去适应国际规则、国际惯例和国际环境，从理念、观念、方法和手段上与国际市场接轨，项目部要用一流的管理水平，干出一流的工程，全力打造精品工程。
　　与时俱进，与其他优秀同行业公司加强合作关系，不断学习取鉴，提高自身业务水平和操作水平。关注本行业的最新动态，结合实际情况加以改进，积极开拓海外市场。随着全球经济发展的一体化，加强国际工程承包发展，已然成了我公司面向接轨世界主流经济交流的一个重要通道。所以对于加强国际工程发展，势必成为我公司在21世纪发展的重中之重。