2018快乐公司的竞争力

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　　一个员工平均年龄只有26岁的公司，领导者追求的是标新立异，为此想用一切方法与别家不同，成为更酷、更炫、更快乐的组织。
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　　陈超把员工识别卡在路边的一个读卡器上刷了一下，轰的一声，一堵红色的大门如武侠电影中的机关一样徐徐洞开。这道大门将门内外分割成了两个世界，门外是喧嚣的闹市与车水马龙的街道，而门内的公司则是别有洞天。
　　陈超所在的公司有着可以想象到的一切娱乐设施：室内室外两个游泳池、潜水池、攀岩场地、桑拿房、保龄球馆、射箭馆，还有容纳10余人的小型电影院、每天有各种的舞蹈健身培训班开课、员工的四顿饭（包括夜宵）公司一并解决、饮料随便取用，公司正在兴建室内体育馆，可以踢足球打篮球......
　　他是在美国的Google工作吗？不，这家奢华办公环境堪比Google的公司在中国的福州，名为网龙，是一家从事网络游戏研发及运营的公司，11月2日刚在香港联交所创业板上市。陈超只是这家公司的一名普通员工。
　　快乐公司是什么？对股东来说，意味着公司有着持久创造利润的能力；对员工来说，在这种组织里除了薪水之外还能得到更多来自于精神层面的满足。而且这种满足感不是仅仅依靠一些娱乐设施就可以得到的。一定程度上，追求快乐的组织首先要让所有员工都有超越“工作就是谋生手段”的观念，要让员工觉得工作的目的是在提供高品质的产品和服务中觅得生活的满足与人生的意义。
　　
　　没什么不可以被颠覆
　　
　　七八个二十多岁的年轻人坐在会议室里，为网龙公司的一款新游戏的推广开一场协调会。会议刚开始，一个胖胖的男孩子就被要求先讲一则笑话。选中他讲笑话并不是因为他的笑话多么幽默多么令人捧腹，实际上他说的笑话非常的冷，在座的人也没怎么发笑，但是大家都友好地给他掌声，会议随之正式开始。与任何公司的会议一样，会议过程中有讨论也有争执，但是在会议结束之后，另一位年轻人被要求为大家表演一个节目。这名年轻的员工教大家做了一个手指操，并让全体参会人员跟着模仿，在一片笑声及掌声中这场会议在愉悦的氛围下结束了。
　　这是网龙每天众多会议中的一个。在每个会议的前后都会有不同的让众人参与的小节目出现。这看似简单的改变，网龙副总裁唐兆希却为此花了很长的时间和心血。“会议中一点微小变化是希望能传达出用快乐去颠覆生活的信息。”唐兆希认为，公司会议对员工来说是比较单调及枯燥的，也许有人不喜欢开，也许参会者没有发言的机会，但是通过一些形式的改变，能够使人人都参与，使整个形式变得生动有趣。
　　绝大多数的公司工作都是日复一日地重复，这很难让人体验到快乐。“要想让公司的员工有快乐感觉，就需要让他们把简单和平凡的工作本身看成是一种创作，让他们把原本看似很普通的工作提高到另一个层面上去，发挥其创造力，因为创造力能够带来不同的体验。”
　　
　　业务与非业务的双轨制
　　
　　颠覆掉公司旧有的工作方式，让组织内的个体都有快乐的体验，那还有绩效吗？公司追求利益最大化的目标会不会随着快乐的到来而彻底完蛋？
　　网龙公司的经验是，快乐公司并不是没有压力的公司，合理的压力会成为一个良好的驱动力。作为一个盈利性组织，一定会有业绩上的压力，网龙的管理者希望以一些管理制度的辅助将压力转化为员工的自主式管理。
　　为了达到快乐的目的，网龙将业务与非业务的工作分成了完全独立的两条轨道。业务性的工作由他们自己开发的ERP软件将各个部门串联起来，所有的工作都通过机器与软件来解决。“找人办事请下单”是网龙工作的标准流程。通过ERP系统，处理公事有了标准的模式，避免了由工作交流而可能引发的矛盾，同事之间业务关系都是由任务驱动的。
　　工作交给机器去解决，也就是通过下单形式解决了组织之间的命令链问题，好处之一是上下级的关系模糊了，一项任务的完成并不像是领导命令去做的，在这种环境下，员工不会感受到冲突和压抑。
　　刘宇在传统企业有15年的人力资源与财务管理经验，当她来到网龙内审部的时候，她过去的一切经验做法都被推翻了。他们把纠察挑错的权力下放给了每一位员工，发动群众来找公司内部出现的问题。网龙内审部也提出相应的口号：如果你爱他，就给他找Bug；如果你恨他，就给他找Bug。
　　这种群众运动很快收到了很好的效果。“大家这么积极地发现问题提交问题，企业还有什么可怕呢？”刘宇觉得这是组织的福音，意味着这个组织在不断地进行自我更新。
　　“管理本来就不应该是轰轰烈烈的，应该是平淡的，渗透到每一个细节中去的。我们从一些小细节开始改，从一些看似对工作绩效影响不是很大的地方着手。这叫‘润物细无声’。”唐兆希说这种小处的积累能够让大家充分理解创新及快乐的概念。
　　
　　快乐组织的未来
　　
　　快乐公司不能单从它的字面意思来理解，就像一个快乐的人并不是指他的脸上整天挂着微笑一样，快乐实际上更表明的是一种态度。
　　对网龙来说，选择成为快乐公司的原因首先是公司太年轻，公司的历史不过七八年时间，而且员工的平均年龄为26岁。其次是因为这还是一个技术导向型的组织，大多数管理人员都是技术出身。
　　一定程度上，网龙快乐的支点一部分来自于其所处行业的高速发展带来的高利润。网龙的毛利率在90%以上，所以在一些硬件环境上舍得投入资金。但是在刘德建看来，钱并不是公司能够快乐起来的主要因素，“我们并不见得比别的公司多花了多少钱，只是花钱花在了点子上，给员工花的稍微多一些。另外公司地处福州比较重要，如果是在北京或上海，很多东西也是做不到的。”
　　网龙公司在为员工创造快乐氛围之外，也给其股东带来了快乐。自2003年11月开始，IDGVC陆续给网龙投资了总计约700万美元的资金，占14.51%的股份，如今网龙在香港联交所创业板IPO之后也为他们带来了丰厚的回报。在未来的一两年之内，网龙也会转往香港主板上市。
　　“我们还能够做得更好。”刘德建谦虚地说。在网龙公司高层的眼中，公司最大的财富就来自于这种快乐文化，简单地说这是一种宽容、平等、学习的文化，甚至有些自我批判的精神，“我们组织不需要定型，任何一个人加进来都不会被排斥，我们会说，有什么好东西先拿过来学习一下，我们也不介意别人来挑战我的文化。” 像刘德建这样生于上世纪七十年代的网龙高管们，在公司内部都有一个80后的生活导师在指导他们，用什么样的语言讲话、用什么样的方式做事才能无障碍地与那些年轻员工沟通，刘德建说，只有这样，网龙才有可能在未来适应那些现在还看不清的市场变化。
　　
　　（摘自：《IT经理世界》2007年12月 编辑：何乐）