2018跨国经营的机遇与风险分析——以海尔集团为例

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　　[关键词] 海尔集团 跨国经营 机遇 风险
　　[摘 要] 海尔集团是集科研、生产、贸易及等于一体的国家特大型企业。海尔集团顺应全球化的潮流，抓住时机，克服困难，以创建享誉世界的国际名牌为目标，采取强化 、联合舰队、技术创新等一系列措施，最终立足于世界名牌之列。海尔正在取得的成功给予着了国内企业强烈的鼓舞和有益的启示。
　　
　　一、引言
　　自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7年时间里，海尔在实施名牌战略过程中，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱名牌。
　　1.坚持技术、质量上的高起点。1984年成立的青岛电冰箱总厂是轻部最后一批电冰箱定点生产厂家，当时上国产冰箱已有100多个牌号，竞争非常激烈，但是没有“名牌”冰箱。因此，在海尔刚开始生产冰箱时，就提出了“名牌战略”的口号。“名牌战略”的核心就是产品的高质量。1985年，海尔从德国引进了先进技术，生产出我国乃至亚洲第一代四星级冰箱，领先一步在国内市场形成了质量可靠和技术先进的优势。很快海尔便以高新技术、高质量的产品赢得了广大消费者的信任。
　　2.强化全员质量意识，强化产品质量管理。要创名牌冰箱，就要从抓质量入手。海尔认为：人是质量中最关键的因素，第一流的产品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工整体素质的体现，抓质量应该首先从人抓起。1985年，集团总裁张瑞敏毅然决定，将76台存在一定质量问题的冰箱，由责任者亲自用大锤砸毁。这次事件在职工中造成极大的震动，职工的质量意识从此有了质的提高。
　　3．坚持技术进步不停顿。海尔在发展过程中十分注重技术开发，不断否定自己，加快更新换代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位。我们在无氟节能冰箱研制上已达到国际最高水平，成果曾代表中国和亚洲先后参加了美国“世界地球日”，维也纳“氟利昂及哈龙替代国际学术交流会”，印度新德里“国际无氟成果研讨会”等多个国际学术交流会，引起世界的轰动，被世界环保组织誉为“世界多一个海尔，地球多一份安全”。
　　二、海尔跨国经营的机遇
　　1992年我国经济进入一个新的发展时期，海尔抓住时机先后兼并青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂和青岛红星电器股份有限公司等18个企业，并兴建海尔园开始二次创业，现在海尔产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、、手机等领域，形成46个系列，8600多个品种规格的多元化产品群。海尔在二次创业、多元化发展的过程中，通过立足市场来发展名牌，通过强化管理来巩固名牌，通过联合舰队来延伸名牌，通过不断的技术创新确立海尔品牌地位。
　　从1990年～1995年主要是产品出口阶段，即国际化的初级阶段；从1996年开始在国外投资建厂，实现从产品出口向本土化经营的转变；1999年是海尔国际化的分水岭。海尔在美国投资建厂，全力打造海尔世界品牌。
　　国际化是国内企业生存和发展需要，经济全球化已成为不可逆转的潮流。化大生产网络正在形成。传统的以自然资源、产品为基础的分工格局逐渐被打破，在世界经济活动中的作用日益凸显。经济的全球化要求企业成为国际化的企业。从国内看，“国际竞争国内化，国内竞争国际化”的局面己经形成。对于我国已初步具备国际竞争能力的优势企业来讲，“走出去”，积极参与国际竞争、国际分工与合作，走国际化发展的道路，不断拓展自身的生存与发展空间，在学习过程中成长，才能与“狼”共生共赢。这既是顺应当今世界经济发展趋势的战略选择，也是企业不断成长壮大，成为中国有实力的跨国公司的必由之路现在很多企业都在谈论“国际化”。走出国门有风险，不走出国门也许风险更大。海尔作为国内名牌企业，抓住机遇跨出国门是明智的选择。虽然海尔国际化的独特的思路和做法一度受到质疑，但实践证明真理。海尔正在取得的成功给予着国内企业强烈的鼓舞和有益的启示。
　　三、海尔集团跨国经营的风险
　　国际化应该以提高核心竟争力为目的。与狼共舞就必须成为狼，否则就会被吃掉。国际化本身不是追求的理想，而是实现目标的途径。国际化战略应该服从、服务于创建享誉世界的国际名牌的目标。“无内不稳，无外不强。内是屁股，外是拳头。坐稳了国内市场，拳头才有力;外面拳头打得有力，国内屁股才坐得稳。”总之，这要求优势企业立足国内求稳，放眼世界求强，走国际化之路。“先难后易”战略的辩证法对于发展中国家的企业来说，国际化的通常做法是先向同水平的发展中国家出口或投资，最后再将目标逐步转向发达国家。海尔却反其道而行之，采用逆向思维。一般来说，在发展中国家无法创造世界性品牌，要想达到市场竞争的最高境界一——经营品牌，必须进入到名牌林立的欧美地区，用激烈的竞争来锻炼自己并得到成长。这是一个极有魄力的战略，难度很大。发达国家的消费者品牌意识非常强，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损，海尔在国际市场上的现金流目前仍可能是负数。所以，对于一个采用“先难后易”模式进入国际化的企业来说，必须承受得起“阵痛”。对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的风险相对较大。毕竟美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。但是换个角度来说，海尔进入欧美市场也有其便利的一面。海尔国际化对企业的干扰少，只要企业具备真正的实力，市场开发反而相对容易一些。海尔在1999年之前的十多年的跳跃式发展，为这一大胆战略的成功奠定了雄厚的基础。
　　国际化即是本土化，在跨国公司当今的全球实践中日益得到证实。在亨廷顿《的冲突》中谈到，21世纪人类的最大冲突来源于文化，近年来的国际经济形势也验证了这一点。民族的才是世界的，世界丰富多彩的文明形式和内涵正是人类进步的源泉。对于公司的跨国化经营来说，就是要求在某个国家或地区提供的产品或服务符合当地消费者的个性化需求。本土化的成功意味着国际化战略推进中消弥了最大的障碍。行动本土化目的在于加快品牌影响力的渗透过程。国际市场的挑战还在于非关税壁垒和反倾销。西方发达国家都是世贸成员国，关税壁垒基本不存在，但技术壁垒(还有尽快配额，许可证，最低限价，进口押金等)却始终“明镜高悬”，贸易保护无时不在、无处不在。反倾销对国内产品的出口具有很大杀伤力。