2018湖南广播电视大学2014年秋季下学期开放教育企业文化课程综合性作

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2014年秋季下学期开放教育企业文化课程综合性作业考核方案湖南广播电视大学经管教学部    段庆华一、 考核对象本课程考核适用于管理学科类工商管理专科专业学生，或适用于注册学习本课程的所有学生。二、考核目标本课程在工商管理专科专业例为专业核心课，占4学分。要求学生在学完本课程后，能够牢固掌握课程基本知识、理论和技术，并具有应用所学知识和理论分析、解决实际问题的能力。据此，本课程的综合性考核着重考核运用基本知识、理论和技术分析、解决实际问题的能力。三、考核依据依据湖南广播电视大学《 企业文化课程教学大纲》和《企业文化》文字教材（ 王成荣主编，中央电大出版社2000年1月第1版）设计考核内容。四、考核方式及计分方法在附件后面提供的3个参考选题中选择其中1个，按提示问题完成案例分析报告。考核分优、良、中等、及格、不及格五个等次，由考试平台自动转换为百分制分数，其成绩占课程综合成绩的100%，省校不再组织期末考试。 五、使用时间本考核方案使用时间为2014年秋季。六、完成作业的要求1．作业提交方式登录省电大湖南电大网络化考试平台上传作业。（网址：http://pt.hnrtu.com），提交的作业应为word2003版文档，文件命名为“企业文化+案例名称+案例分析报告”。2．作业提交时间2014年12月15日—2015年1月15日3．作业指导要求各教学点应聘请专业教师对学生进行作业指导，组织学生学习作业指导微课等内容。4．作业内容（1）分析附件1案例，针对提出的问题撰写案例分析报告。问题：结合案例分析海尔企业文化的核心价值观是什么，并阐述企业文化的核心价值观对企业发展的重要影响作用。（2）分析附件2案例，针对提出的问题撰写案例分析报告。问题：金利来采用了哪些方法打造自己的品牌文化，并结合案例分析并提出如何打造企业的品牌文化。（3）分析附件3案例，针对提出的问题撰写案例分析报告。问题：围绕情感管理、构建“大家庭式”的企业文化，通用公司采取了许多独到的做法，并产生了成效。请你结合案例中提到的这到做法，谈谈在企业管理中如何建设好优秀的企业文化。5．字数：案例分析报告原则上不少于1000字、不超过1500字。6．格式：大标题小3号宋体加粗居中，正文五号宋体，一级、二级标题五号宋体加粗，全文为单倍行距。7．评分标准优分析问题针对性非常强，观点非常新颖、明确，材料非常详实、论述非常有力，结构相当完整、严谨，语言非常通顺。良分析问题针对性强，观点新颖、明确，材料详实、论述有力，结构完整、严谨，语言非常通顺。中能针对问题进行分析 ，观点比较新颖、明确，材料比较详实、论述比较有力，结构比较完整、严谨，语言比较通顺。及格能针对问题进行分析 ，有一定的观点，有一定的材料、有论述，结构比较完整，语言较通顺。不及格不能针对问题进行分析；无观点；无材料；无论述；结构混乱；语言不通顺；抄袭；下载等。满足其中一项测不能及格。8．案例分析报告格式标  题分析背景和目标、基本情况、分析所用的理论介绍、分析过程、相关问题讨论和对策探讨、进一步的思考等一、选题范围（在具体的案例或者某一类型的案例做分析报告。） 二、报告内容1.案由（即对案例提供内容的高度概括）2.案情（案情材料应当事实完整、要素齐备、行文简洁、层次清晰、，涉及个人隐私的，须进行必要的技术处理，不得使用与案件原始材料相同的当事人名称、地名等具有明确指向性的内容（案件原始材料应当附随报告提交，并注明案件来源或被调查的单位和个人）。 3.问题分析（根据案例中提出的问题，结合案由与案情进行分析）4.分析结论（提出解决问题的看法）附件：1：海尔企业文化造就海尔*“海尔”这个名词早已成为家喻户晓的品牌。海尔的企业文化也成为了全球研究的课题之一，不但受到了国内专家舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等著名学府收入MBA案例库。张瑞敏说：“是海尔的企业文化造就了海尔”。我们从一些简单的例子中，便可深切体会到，海尔的企业文化已深入每个员工的骨髓。海尔的市场观：始终坚持为用户创造价值。海尔始终坚持“为用户创造价值”的市场开发原则，认为“市场的难题，开发的课题。”海尔能以敏锐的市场洞察力，依据地域、环境和人们生活习惯的不同，生产出因人而异、因地而异的产品。不放弃一丝一毫的市场效益。当他们发现西北一些家庭要洗大量的地瓜，揉大量的面粉时，生产出了可洗地瓜，可打面粉的洗衣机，实现了一机多用的价值。又针对现在少年儿童看电视普遍距离过近的问题，研制出了防近视的电视机，只要人体靠近电视观看距离以内，电视就会自动关机。这种产品十分受年轻父母的欢迎。在非典时期，海尔生产了具有消毒功能的洗衣机。海尔的质量观：有缺陷的产品就是废品海尔并没有把“质量就是生命”作为企业的质量方针。海尔认为，质量不只是生死的问题，更是不允许有毛病，有缺陷。海尔的产品从不分等级，只有合格品与不合格品，合格品出厂，不合格品销毁。海尔的服务观：用户永远是对的海尔学习了全球最大超市“沃尔玛”的服务理念：第一条，顾客永远是对的。第二条，如发生意外按第一条办。只有用户的满意度达到了最大化，才能使企业的利益达到最大化。海尔在为顾客维修冰箱时，会首先送来一台新的冰箱，他们考虑到顾客在冰箱被维修阶段，食品会因无处存放而变质。这种对工作的细致就如把顾客的事当作自己的事来做。什么是不简单，海尔认为，把一件简单的事千百次地做好就是不简单。海尔的人才观：人人是人才，赛马不相马在海尔没有永远的干部也没有永远的工人。海尔实行了公开公平公正的考核选拔人才机制。张瑞敏认为，一个领导可以不知道一个员工的缺点（因为缺点每个人都有），但一定不能不知道员工的优点（优点才是能创造价值的）。人才就怕放错了位置，只有发现一个人的优点，让其向一个方向发展，就能创造巨大的财富。张瑞敏把“永远战战兢兢，永远如履薄冰”作为海尔生存理念，在海尔没有“居安思危”一词，只有“居危思进”，海尔人永远认为自己处在危机之中，正是这种紧迫感，使他们永远保持前进的势头。海尔的企业文化的行为层还有很多，如老鹰般敏锐的市场洞察力，分秒必争的工作态度，永不休止的创新精神。一个小故事，就是海尔一个普通的摄像师在拍集体照的过程中，摄像师是这样做的，他运用了逆向思维方式，他会在拍照前让所有人都闭上眼，在数到“三”时，全体睁开眼，这样拍出来的集体照果然是个个目光炯炯。海尔的一些管理模式可能还不太适合某些企业。但它那种能凝聚人，使企业持续发展的文化才是值得我们借鉴和体会的。这种文化正是在自身特点的基础上模仿采撷而成的。问题：结合案例分析海尔企业文化的核心价值观是什么，并阐述企业文化的核心价值观对企业发展的重要影响作用。2：金利来的品牌文化打造*金利来领带，是香港金利来集团的起家和发家的产品，是该集团有限公司董事局主席曾宪梓先生一手创立的。经过50多年的艰苦创业，白手起家，成为一个年产年销数亿条领带的“领带大王”，他的产品行销于欧、美、澳、亚洲近百个国家和地区。60年代，曾宪梓在泰国曼谷，发现不少人穿西装，系领带，这些西装革履者，显得风度翩翩，引起人们的注目和羡慕。他想，领带虽然是件小东西，但它却是现代男人不可缺少的装饰物，它的发展前景是广阔的，想到这里，曾宪梓已形成了从领带起步的决心。开始时，他从摆卖领带入手，从批发商或厂家那里购入少量货，自己进行摆卖零售。经过一段时间探索后，善于观察和思考的曾宪梓，发觉泰国虽然是个开放市场，但并不是领带的最理想市场。他想，香港是个世界著名的自由贸易区，游客多，是集世界潮流之地，应是领带业的最有潜力的市场。于是他只身来到香港，租了一个小厂房，自己进行设计、剪裁和缝制，开始其艰难困苦的创业。他每天从早晨6时一直干到深夜2时，制成领带后，又自己去推销，扛着成品挤公共巴士，走街过巷，扯着嗓子叫卖。慢慢地，这位带着浓厚的客家音的领带小商人给人们留下了诚实可亲的印象。就这样，他的小作坊逐步变成有一定规模的厂房了，他不用再上街去摆卖，而是零售商店前来其厂购货了。这时，曾宪梓亦要奔波劳碌，四出活动，但不是走街串巷叫卖领带，而是到世界各地去考察市场，吸取别国生产和设计领带的经验，以及与各地市场的经销商建立关系。他先后到过法国、意大利、德国、瑞士、奥地利、美国、加拿大、日本等几十个国家去了解领带制作和市场销售情况，并与那里的一些厂商建立了业务关系。1970年，他在香港正式创立了“金利来（远东）有限公司”，自己设厂织染专用布料，开设专门设计和缝制部门。随着业务的发展，曾宪梓先生十分注重创立金利来”名牌。他认为，优良的产品品质、稳定的质量是创立名牌的基本条件，因此，他在领带制作全过程中，十分讲求质量。他特别注重科学管理、专业人才的培训、设备的不断更新。金利来领带时刻保持质地优良，款式新颖，品种繁多，手工精细，美观方的特点，深受各界人士欢迎。香港几十家大百货公司经销其产品的代销点遍布港九新界各地。金利来从创立名牌到名牌推广再到企业扩展，从寻求、创造优势到发展优势，从树立产品形象到树立企业形象，沿着3个方向实施三大战略，构成了金利来的发展模式。曾宪梓认为，创立名牌是一个长期艰苦的过程，需要不懈的努力。这一过程包括：创立名牌意识，生产出优良产品，广泛的社会认知和品牌维护4个方面的内容。创立名牌意识，既取决于企业家本身的价值观念、气质精神、抱负，也取决于其对环境和机会的认识、把握。当年，曾先生目睹香港领带市场充斥欧美过时产品的情况，激发了创立华人名牌领带的强烈意识和信心。有了优良而且稳定的产品质量，没有广泛的社会认知，是不可能成为名牌的。要让大众都认知自己的产品和企业，就需要大量的广告投入，运用现代化传播手段，树立产品形象。1970年，金利来公司刚刚成立，资金极有限，曾先生抽出3万港元作电视广告。虽然投入不大，但成果不小，金利来领带已开始幅销。此时，随着收入的增多，他再投入上lo倍乃至100倍的钱继续做广告，使“金利来领带”名牌地位在香港确立起来。1986年，金利来领带要进入中国大陆市场，曾先生采取“引而后发”的策略，提早3年在中央电视台推出广告培养起大陆公众对金利来的名牌认知与消费意识。果然又一举咸功，创造了使其领带销售量连年翻番的惊人效益。曾先生体会到，创立名牌难，维护名牌更难。所谓更难，主要表现在3个方面。一是竞争者蜂拥而来，大家都要争夺有限的市场。每种产品一样，当其利可图和有名气时，竞争者的同类产品将会像雨后春笋一般出现。作为名牌的产品，必须要有更优于竞争者的产品，才能保持名牌的地位。二是假冒产品的侵袭。俗语讲“明枪易挡，暗箭难防”，对公开的竞争产品尚可以用自己的优异产品特性战胜它们，但对假冒产品则有些难以发挥自己的对付力量了，它不仅是挤占市场问题，更重要是毁掉市场，有损自己名牌的形象。因为假冒产品暗中盗用了自己的品牌，而其产品质量低劣，消费者会对金利来牌子产生误解的。当然，假冒产品是侵权犯法行为，可以对其绳之以法，可惜，不知要花多大的财力才能查出假日产品的不法者。三是来自内部质量意识的松懈。随生产量的增大，新工人增多，要确保名牌的稳定质量，需要做大量的工作，丝毫不能麻痹。以上各方面的护名牌的挑战，绝不能听之任之，随时都会危及名牌的声誉，甚至会使艰苦创立的名牌毁于一旦。金利来维护品牌的市场策略，表现在毫不松懈的优良产品的质量追求，不做骗人的生意。在各地设立统一装修、统一形象的专卖店、专柜；不搞节日或季节降价推销，以营业总额5%的巨大资金强化广告宣传；在拥有的市场内实施推销三原则，经销商不准挑选花色，批发价与零售价由公司规定，现金交易。由名牌创立、维护到名牌推广，金利来由“男人的世界”延伸到“女人的世界”，借助金利来领带的名牌效应，金利来向着男士服装、饰品、皮具和女士用品、非制衣业的百货行业扩展；经营地域上，由香港扩伸到新加坡、马来西亚、泰国、欧美等几十个国家和地区，亦包括了中国大陆市场，成为雄霸亚洲的世界名牌。同时，“金利来”衍生出另一品牌”银利来”妹妹花，其男士服装精品、领带、领结、衬衣等，也已为榜上有名的中国名牌产品，为中国广大消费者认知和接受。金利来公司的名称与金利来品牌形成一致，金利来在创立名牌、名牌维护、名牌推广的过程中，亦是金利来集团寻求、创立、发挥优势的过程。在这一过程中，金利来集团公司由产品形象树立，而加速了企业形象的塑造，社会公众心中随着金利来产品优良和量稳定，认知金利来集团公司是一家恪守信誉、财力雄厚、生产名牌产品的公司。问题：金利来采用了哪些方法打造自己的品牌文化，并结合案例分析并提出如何打造企业的品牌文化。3、通用电气的“大家庭式”企业文化*“情感管理”是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于是他便给公司总裁斯通先生写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。事情虽小，却能反映出通用公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。常人总是密者密上加亲，疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯通先生却主张“人际关系应保持适度的距离”。现实生活中，国与国、人与人之间的关系演变例子一再证明“适度距离”理论不无道理。斯通对“适度距离”身体力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家作客，也从不接受客邀。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意亲近，微笑问候，甚至偶而“家访”。1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。这位真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。通用电气公司像美国其他一些公司一样，从经理到基层领导人员，已有不少采用“静默沉思”法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安。经常“静默沉思”的人说，自从坚持定时沉思默想后，工作效率提高了，不容易激动，能较好地对付外界压力了。而以前通用公司也普遍采用节食和体育锻炼计划来消除工作人员的情绪病，虽长期执行，但见效甚微。哈佛大学心理和体育治疗研究所推广沉思默想之后，通用公司便向雇员推荐此法，公司聘请了默思辅导员指导雇员苦练这种默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不动等。雇员们反应，他们已初步收到效果。公司在推行此法后，使公司精神病治疗费用减少27％；各分公司经理用此法后工作效率大为提高，为此该分公司已安排12名一天工作12—14小时的经理人员参加静默活动，工作热情普遍高涨，精神也格外饱满。通用公司在人事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位）。现在由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。专家们认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工的容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。此外，通用公司还要求每位雇员写一份“施政报告”，每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长” 9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管得依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金。问题：围绕情感管理、构建“大家庭式”的企业文化，通用公司采取了许多独到的做法，并产生了成效。请你结合案例中提到的这到做法，谈谈在企业管理中如何建设好优秀的企业文化。