2018民营企业实现“二次腾飞”的途径浅析——安徽国瑞安全印务公司的
摘要：我国民营企业大分化、大改组的时代已经到来，为应对国内外日益激烈的市场竞争，民营企业必须通过机制创新、管理创新、技术创新和拓宽融资渠道等手段实现“二次创业”，提升民营企业发展的层次。以安徽国瑞安全印务公司的“二次创业”历程为线索贯穿全文，旨在使对民营企业实现“二次腾飞”的途径的分析更加具体化，更具有实践意义。关键词：民营企业制度管理技术融资
1．引言
我国的大多数民营企业已完成了原始积累，达到了一定的规模，有的甚至形成了较强的竞争实力，成为国内同行业的龙头企业。但是，随着国内外市场与竞争格局的变化，依靠过去累积滚动的方式谋求发展变得非常困难。我们已经告别了短缺经济时代，企业的投资决策只有适应宏观经济形式和宏观经济政策的要求，才能实现收益最大化。改革开放已经20多年了，几乎所有的企业都进行了不同程度的改革，相当多的国有企业通过改革直面市场经济，树立了竞争意识，且由于本身的技术、组织和人才优势，大大增强了对民营经济的竞争力，民营企业原有的机制优势已不复存在。WTO保护期即将过去，国际资本进入我国的势头越来越强，尤其是跨国公司抢摊中国市场的步伐正越来越快。面对严峻的国内外竞争形势，民营经济必须实现“二次创业”，把企业做大做强，否则就有可能出现生存危机。众所周知，民营企业是中小企业的主力军，在国民经济中起着促进经济增长、创造大量就业岗位及满足市场需求的重要作用。笔者以安徽国瑞安全印务有限公司（以下简称“国瑞”）的“二次创业”历程为线索，浅析实现民营企业“二次腾飞”的途径。
2．国瑞实现“二次腾飞”的途径
“国瑞”目前注册资本380万元，固定资产1600万元，并于2004年通过了ISO9001－2000质量管理体系认证。经过近十年的不懈奋斗，它已成为具有一流生产设备、独特品牌观念和企业文化的票据印刷企业，在业界享有一定的知名度。“国瑞”正在积极调整和优化产业结构，推进品牌升级，并开始探索建立企业社会责任与社会价值体系，实现二次创业，但是在产业升级的关键时刻，由于缺少与之相配套的领先技术，公司遭遇了发展瓶颈。要实现“二次创业”，谋求进一步的发展，就必须以科学态度实践创新。民营企业大多是“闯”出来的，没资金就借鸡生蛋，没产品就借葫芦画瓢，没市场就走南闯北，一路闯一路发展。闯到今天，企业有了一定的积累和规模，就要变“闯”为创。创新是企业持续发展的动力之源，以机制创新、管理创新和技术创新为主要内容。具体到生产企业，引入新的管理模式，建立新的经营机制，采用新的替代材料和新的生产工艺，把新技术应用于生产等都是创新。民营企业家们要积极参与创新、鼓励创新，同时要花大力气解决企业内部缺乏创新动力的问题。
2．1着手机制创新，加快产权改革
民营企业创新能力不足的主要原因是企业不能供给强大的创新动力，这一点要引起足够重视，并通过机制创新加以解决。机制创新是决定民营企业能否实现“二次腾飞”的关键。虽然民营企业机制灵活、办事效率高，自身却存在着机制缺陷。比如，许多民营企业管理不规范，有的甚至没建立财务帐册，员工对企业的认同感和归属感较低等等。在家族式民营企业表现尤为明显，70％的民营企业属于家族式企业，因此这些机制缺陷可以说是民营企业的通病。“国瑞”是典型的家族式民营企业，要使这些问题得到根本解决，就必须进行机制创新。通过借鉴其他制度形式的机制优点，发挥自身机制优势。一方面要保持民营企业机制的灵活高效，另一方面，企业要建立规范的运作机制，重视战略研究。我国有句古话：“凡事预则立，不预则废。”这里的“预”就是研究，如果一个企业对行业有深入研究，对市场有深入研究，对技术发展趋势有深入研究，许多事情决策起来就不需要临时拍脑袋。当然，由于市场环境的不确定性，仍有一些决策属于风险型决策，这就要靠企业家的智慧。企业家的智慧尽了，企业发展也就到头了。为避免发生这种情况，老企业家要早点重视接班人的选拔培养并及时让贤，长三角的民营企业这方面做得很不错，值得借鉴。家族式民营企业的财会和审计制度方面不够公开、透明，影响了内部监督职能的发挥。建立全方位的内部审计制度，在公司最高管理层和中层设置相应的审计机构，明确责权，开展全方位的审计监督，同时，对于财会部门负责人的任命、财会部门的权责、财会信息的披露均应形成严格的制度。
同时，“国瑞”要加快产权改革，由家族式民营企业转向多元投资的股份制企业。按照上市公司的标准，建立了一套严格规范的公司决策管理制度和现代企业制度运作机制，形成了董事会决策、经理层经营、员工参与、党工团组织保证等体系，进一步优化内部治理结构。其一，建立强有力的董事会。鉴于企业的股东人数较少，可不设股东大会，全体持股者均进入董事会，制定严格而详尽的议事规则，使企业重大决策由董事会集体讨论决定。同时由董事会选聘总经理，执行经营业务，而原有的企业主担任董事长，实现所有权和经营权的分离。两权分离有助于强化内部制衡机制，把企业主从烦杂的事务中解放出来，专心致力于战略层面的管理决策。建立严格的奖惩制度来监督约束职业经理人的日常工作，使其报酬与经营业绩直接挂钩，并通过“双赢”原则鼓励其通过入股成为公司的股东，增强职业经理人对公司的认同感和归属感。其二，要解决机构的设置不能满足履行职能需要的问题，基本的重构模式应当是横向简单、纵向层级较少为宜，惟有如此才能实现组织内部信息畅通、减少内部冲突、保持组织弹性。此外，必须通过制定严格的内部规章来界定企业各职能部门及下属的各个岗位的职责与权限，明确各职能部门与其岗位之间的相互关系，以形成一种既各司其职又相互协作的内部运行秩序。
2.2坚持人才为本，突出管理创新
“国瑞”总经理李长福认为人才缺乏是办企业最大的困难。相比上海、广东等，安徽人才比较缺乏。就整体而言，现代企业管理的方向是信息化管理。而管理又离不开人，民营企业要寻求快速发展必须依靠人才战略。“国瑞”通过人才吸引战略与管理创新战略实现民营企业的“二次腾飞”。
家族式民营企业在发展初期采用家族式管理有其积极意义，随着企业规模的日益壮大，管理上的缺陷暴露出来，集中体现在对人才缺乏吸引力。家族企业的初始创业者(企业主及其家族成员)在企业达到一定规模以后，由于受自身教育水平和经营理念的局限，往往不具备市场环境所需的技术水平与管理能力，而家族企业的核心领导层受旧观念的束缚，不愿意引进外部人才，以满足企业发展对人才的需求。此外，当前我国市场环境缺乏诚信机制，难以有效约束缺乏职业道德的经理人。比如，某些家族式企业积极进行企业制度改革，从社会上聘请了职业经理人经营企业，却出现了经理人携款潜逃的现象。这使民营企业主普遍感到向现代企业制度过渡缺乏适宜的市场环境，他们认为忠诚比能力更重要，更愿意任命家族成员担任企业的重要职务。目前我国还未形成健全的职业经理人市场，使民营企业很难通过市场机制招聘到满意的经理人。民营企业选用人才主要有两个渠道：一是利用专业猎头公司、顾问公司、公关策划公司等协助引进人才；二是高薪在社会上公开招聘。前者成本较高，后者费用低但盲目性较大，而且两个渠道引进的人才合格与否都有待实践的检验。另外，不完善的市场环境和法制环境导致了民营企业难以吸引真正的人才，加上政府对民企人才的政策歧视也导致了民营企业发展面临人才瓶颈。
从某种意义上说，企业之间的竞争也表现在对人才的争夺上，而吸引人才、留住人才、用好人才则要依靠管理，特别是基础管理。企业管理内容相当广泛，大致包括：组织结构划分、岗位设置和企业高级管理层的建设等，其实质是对人的管理。浙江万向集团董事会主席鲁冠球创造性提出对员工进行“两袋投入”，即“脑袋投入”和“口袋投入”，前者是对员工进行“爱国、爱企”的思想教育和科技知识的教育；后者是实行按劳分配、按效分配、按资分配的结构工资制，三种分配形式在总收入中所占比重分别为25%、50%和25%。劳动积极主动、技术水平高的员工，有效劳动量多，劳动效率高，获取的收入也就多。“国瑞”经过长期的探索创新，建立起相当规范的规章制度、评估制度、考评制度等，开始用制度去管理企业。用人方面不排斥亲属、朋友，但决没有一项偏袒亲友的规定。建立和健全规章制度的过程，是企业逐步实现管理理性化、制度化和科学化的过程。只有管理制度化后，才能建立企业正常运行秩序，使企业资源配置合理化，为企业发展奠定坚实的基础。
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