2018浅谈集团型企业财务集权式管理
【摘 要】本文就集团型企业财务集中与集权管理提出一些看法，认为企业集团采用集权式财务管理模式的运行将会促进集团内部财务目标的协调一致及集团内部资源利用效率和集团财务分层管理效率的提高，使得财务控制反馈更加及时；提高财务信息的对称性，将有助于实现集团整体利益最大化及集团财务战略方案的执行效果的改善，更好地实现集团内部财务优势互补。【关键词】集团企业财务 集权管理 财务风险
如何加强集团型企业财务内部控制，减少财务风险，提高运营效率，保持企业长久、稳定、健康发展，是企业财务管理的重要课题。集团型企业由于成员单位多、涉足经营领域多、分布区域广、了解信息有限，常常难以控制。一般来说集团型企业的内部控制主要体现在对成员企业有效的财务控制上。所以集团财务管理体制的选择必须充分考虑企业集团的现实情况：即企业所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式和成员企业所在地的外部环境以及集团的整体发展战略等因素。所以，在选择财务管理体制时，不应千篇一律，而应因地制宜和因时制宜。就我国目前的大部分企业集团实际情况来看，集团财务集中管理的建设目标是“会计分级核算、资金集中收付、全面预算控制、资产统一管理、数据综合分析”，财务控制的方式主要是适度的集中和集权。问题是集中什么？如何做到适度？也就是要正确处理好集中与分散、集权与分权的关系。笔者经过认真地研究和总结，在此想就集团型企业财务集中与集权管理提出自己的一些思考，供同行参考。
一、财务集中的对象
企业财务活动很多，并不是什么都要集中，要根据企业管理的需要和可能而定。一般来讲，目前企业需要集中统一的财务活动主要有五项：
1.机构、人员的集中统一管理
机构的集中统一管理是指集团下属控股企业财务部门的设立全部由集团财务部统一决定。“人员统一”是指全集团所有的财务人员由集团财务部派驻和管理，实行垂直领导。
2.制度统一
制度统一是指财务方面的制度由集团财务部统一制订。
3.资金集中统一
企业财务活动中，资金集中是最重要的，因为通过集中和控制资金，可以直接控制成员企业的经济活动。其好处还包括：（1）可以监控并减少企业现金流的波动性；（2）可以形成资金池，集中财力办大事；（3）可以增加银行信用，应付经济紧缩或不时之需；（4）可以有效调动内部和调剂内部单位资金余缺，减少借款或其他形式负债的费用支出；（5）可以建立有效的内部资金管理秩序，提高资金管理水平。
现代计算机网络和通讯技术的发展为资金的集中提供了有利的条件。但对于作业分散型企业来说，有时基础作业单位需在不同的银行（如中国银行、建设银行、工商银行、农业银行等）开户，集中起来就更困难一些，需要借助资金集中的平台才能实现。
4.利润集中
利润的集中实际上是为了集权。不仅将成员企业形成积累的资金集中上来，而且把积累的资本使用权也收上来。如果没有利润的集中，资金的集中只是部分的而不是完整的。利润集中的出发点是让成员单位只有赚钱的权利而没有支配赚来的钱的权利。企业集中财力，确保集团战略的实施；同时避免成员企业各自为政，因考虑小集团的利益而损害大集团的整体利益。利润集中实现起来比较方便，只需要将每一年成员企业利润分配后可支配的利润以资金形式上缴就可以了。
5.会计核算统一
会计核算集中的目的是消除会计信息在各个流转环节的水分，确保会计信息的真实性。换句话说，就是为了避免基层单位会计做假，提高会计信息的可控性。在企业财务活动中，会计核算的集中是最基础的集中。会计核算集中的好处还包括：（1）可以适时监控各单位的会计信息，及早发现问题，解决问题；（2）可以做到信息在授权范围内共享；（3）减少信息流转环节，有利于组织扁平化管理；（4）减少信息操作环节，有利于信息真实；（5）适时调用数据，为决策提供支持。现代网络信息技术的发展为会计核算集中的实现提供了条件。
二、财务适度集中与集权的几点思路
集中与分散、集权与分权是两对矛盾。针对不同的企业、不同的集中事项，正确处理这些矛盾是非常重要的，否则，往往适得其反，不仅不能提高运营效率，而且会阻碍企业的发展。集中除了考虑纯粹意义上经济效益的因素以外，在很大程度上是为了集权的考虑，否则就谈不上控制。因此，可以说集中是为了集权，集权是为了使集中更有效，关键是如何做到适度。
1.机构及人员的集中统一管理
机构的集中是指集团下属控股企业财务部门的设立全部由集团财务部统一决定。财务部是整个企业集团的财务管理中心，实施对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。子公司应在集团公司财务部的指导下，根据财务工作垂直管理的要求，按照财务职责的合理分工，并考虑与集团公司财务处室的业务对口和信息交换，来合理设置各财务科室和岗位。集团制定了《财务总监实施办法》，挑选了一批政治过硬、职业道德素质好、会计业务水平高的会计师，到各子公司担任财务总监。其人员编制在集团，薪酬也在集团，既保证了其工作的独立性，又使其工作不会被所派驻单位的管理层左右，可以及时就有关派驻单位发展过程中的财务管理问题与集团沟通，使被派驻单位的管理层受到相对独立的监督，使集团制定的预算等发展目标及时得到落实，维护了集团的整体利益；另一方面，又使其工作接受来自派驻企业各阶层和集团的双重监督，不至于出现欺瞒集团的情况。
2.制度的统一
集团财务部根据集团的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。一方面，要建立统一的集团内部财务管理制度，另一方面，要统一集团会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期。在此基础上，创造条件建立完善财务信息系统，实现数据系统化，为财务集权管理提供更便利的条件。
3.资金的集中与集权
（1）有条件集中的一定要集权。资金的集中原本是为了提高资金使用效率，并非为了监控资金的使用。但由于通过资金的控制可以直接控制成员企业的经济活动，所以，资金既然集中，就要集权，这是加强企业财务控制最有效的方法，也是最原始的方法。资金集权，集的是业务收入资金的控制权，而不是日常资金的使用权，这个概念一定要明确。比较常见的就如我们集团公司一样设立内部“结算中心”，实行“一个漏斗进出”管理。结算中心的设立对集团的财务管理和资金的统筹调剂监督管理等工作发挥重要作用。首先，结算中心统一管理各子公司资金，有利于集团集中调配资金，缓解资金紧张的矛盾。结算中心全面掌握资金运营情况，能及时调剂余缺，大大提高资金的利用率和收益率，发挥好“蓄水池”的作用；其次，设立结算中心，加大了集团对子公司的监督力度，消除各子公司费用开支的随意性，解决子公司在各银行开户带来的弊端，根治资金管理中的“跑、冒、滴、漏”现象；最后，在“内部银行”引入信贷管理机制，设定利率，统一信贷，实行资金限额控制，同时制定有关管理制度。这样，也打通了子公司之间互为堡垒的形式，确立了企业的整体概念。
另外，我们集团采取的是“收支两条线管理”推行月度全额资金预算管理制度。集团各公司的任何经营活动的收入和任何项目的开支严格分开管理，各子公司在所在地银行开设“收入账户”和公司支出的“支出账户”，“收入账户”用于收取经营收入款项，“支出账户”用于各公司的日常开支。各公司的“收入帐户”只做收款使用。“收入账户”严禁对外或没经集团批准就对本公司的“支出账户”划拨款项，严禁利用本公司的“收入账户”进行开支活动。集团公司根据各公司的经营需要审批各公司的经营支出。集团公司依据各公司的经营具体情况及往年发生的数据于每年年初将各公司的管理费用定好使用标准。集团公司对各子公司的具体项目再作具体的预算，依据预算金额来控制项目的开支。“结算中心”依据经集团领导审批后各子公司的经营开支预算金额，一次性从“收入账户”的调度到“支出账户”。集团公司计划财务部的“结算中心”负责各公司“收入账户”资金的调拨控制。这样很好地控制了整个集团各公司的资金，而且能有效地利用集中的资金投资收益高的项目。
页:
[1]