2018关于企业责任成本管理的几点思考
摘要：当前的建筑市场竞争十分激烈，近乎残酷，主要体现为建筑市场逐渐破除行业壁垒，大门敞开，施工企业相对过剩，施工能力供大于求。最大限度的降低施工成本和管理成本，即强化责任成本管理，已经是摆在施工企业面前无法绕避、必须解决的问题。http://
关键词：企业责任成本，成本管理，精细化管理
政令不畅，执行不力
责任成本管理牵涉到诸多责任人的利益，有些责任人就是企业的领导者，责任人的责任意识和地位、关系也不尽相同，如果第一管理者不予重视和支持，仅靠几个部门来管理，很难开展起来。因此，各级总经理、项目经理必须亲自挂帅，对成本管理工作进行布置、检查、听取情况汇报，为成本管理工作的顺利开展提供组织保证；各级三总师必须有一人主抓成本管理工作，其余二人要密切协作，监控责任成本管理体系的运行，督促完善，为成本管理工作的顺利开展提供制度保证。各生产经营职能部门为具体抓成本管理的日常业务单位，进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促降低消耗、节约费用、提高经济效益，按照单位分工把成本目标落实到具体的工作中，要把责任落实到具体的人，确保阶段性和年度成本目标的实现。职能部门既是某项成本的主管部门，又是综合成本的协管部门，成本总目标能否圆满实现，要看各职能部门的工作成果，任何一个部门都不可能单独实现。所以，要求各部门要加强彼此间的沟通，既分工又协作，共同把工作做好。
经营失策，饥不择食
施工企业处在微利环境，形成一定的积累非常困难，但只要几个亏损项目就可能赔光老本。在当前过度竞争的市场环境下，有些施工企业为了中标，在投标决策过程中，失去理智，饥不择食，突破项目成本底线，做赢起输不起的生意，无异于饮鸩止渴，其结果是企业逐渐陷入僵局，生产经营恶性循环，责任成本管理工作再好再到位，也只能望“亏”兴叹，企业现金流无法持续，危机四伏。
为此，必须坚持“精揽”原则，要求优选项目，坚持标前评估制度，凡预测亏损的项目，效益差、规模小、投入大，投资不落实的项目坚决不手揽，民营投资项目、大额现金抵押项目谨慎承揽，从源头上把住成本关。坚持“精揽”必须处理好生存（保本）和发展（盈利）的统一，不是少揽、不揽。各单位要根据自身优势和专长，对发展前景好，市场滚动好，区域优势强，效益好的项目要多揽，同时搞好与兄弟单位的联合，选好联合体，争取多当牵头单位，千方百计争取更多优质市场份额。
准备仓促，监阵磨枪
投标时由于时间紧，现场踏勘、市场调查难免不充分，对施工准备、管理细节的考虑和安排不周密，项目一旦中标，项目部组建、施工队伍选择及分包合同签订、机械设备的配置、施工方案的重新优化确定等工作，往往在上场前的有限时间内不可能按预期、高质量的完成，为项目的后期责任成本管理工作带来了很大麻烦。
为此，生产经营必须形成一盘棋，密切配合，对中标希望较大的项目，在投标期间，提前通知成本管理各有关部门，提前介入，及早做好资源配置等准备工作，并做好投标相关信息、资料的移交，避免项目各项工作都从零开始。
项目成本，暗流涌动
企业控制成本的核心在工程项目，工程成本主要分布在施工准备、工程承包、项目管理费、安全质量意外、竣工移交、保修期等阶段的各个环节，各环节成本管理漏洞或多或少的仍然存在，主要由于项目部没有明确、细化、量化的工作目标，责任没有落实到位，对项目缺乏全过程考核、监控，导致“重开头、轻过程、无结果”。
精细化管理的九大措施
为此必须实施“精细”管理，严肃做好以下几个方面：
加强项目评估。在各级主管经理的领导下，有关业务部门、项目经理要负起责任，充分调查研究，根据现场实际和企业定额或成本指导价，形成科学评估报告，据此控制项目总成本和经济效益，为成本分解、责任落实打好基础。
明确成本责任。在从一个项目的跟踪、投标、施工，直至竣工交付，甚至在保修期里都在发生成本，但往往在这个过程中，责任不明确，成本指标分解控制不到位，责任成本管理无法达到预期效果。因此，必须纵向将责任成本目标分解到项目部、作业队、班组、人头，横向分解到有关业务部门，逐级签订责任书，实行内部验工计价，严格考核和奖惩兑现。
降低施工准备成本。征地拆迁、青苗补偿及临建支出等施工准备成本，要力求节省，对此既要讲政策，又要讲策略、方法，善于攻关抓时机，合理确认补偿价格，能省则省，三线建设既要体现以人为本，又要体现不铺张浪费，既要看工期长短，又要坚持因地制宜，以满足职工生活方便为原则，尽可能节省施工准备阶段的成本支出。施工准备阶段是优化施工组织设计、降低施工成本的最佳良机，必须积极与建设、设计等单位沟通，把我们的思想贯彻到工程当中，要学会“拿来主义”，广泛收集应用国内外先进的施工经验、工法、技术，加速科技成果的转化，创造最佳效益。
降低分包成本。目前施工企业很大份额，是由分包商来完成的，分包商的素质良莠不齐，存在制约我们、不听招呼、胡搅蛮缠的历史教训，但目前的市场情况却又让我们别无选择。为此必须加强管理，杜绝以包代管。一方面要抓好分包商的选用，选用一个好的分包商对节约成本很重要，这方面的经验教训应该吸取并改进；另一方面就是分包价格要按现场的实际，掌握在略有盈利为前提确定，亏损的事承包商是不会干的，价格一旦明确，立即以合同的形式固定下来，切忌留有活口，造成我方的盈利空间缩小甚至亏损。其三，必须严肃验工计价和工程款拨付，杜绝超计价、超拨款的发生。
降低物资设备成本。物资设备成本占项目成本的50%―60%的比例，甚至更大，如果做不好这个工作，别的工作再到位也会大打折扣，影响效果。降低物资设备成本，一要启用新人、能人，提高物资设备管理人员综合素质和工作水平；二要加强物资计划管理，提高物资计划的及时性和准确率，杜绝无计划购料，减少因盲目采购而造成的积压；感想加强结算与统计管理，提高结算及时率和统计资料准确率；四要真正阳光采购，避免暗箱操作，损公肥私。
降低竣工移交成本。任何一个项目竣工移交，不论你质量多么优良，都要发生一定数量的移交成本，接受方总是鸡蛋里面挑骨头，多要质量缺陷补偿金，我们的方针应该是针锋相对，讲究谈判策略，强化公关，尽可能降低质量缺陷补偿费用支出。
降低安全质量事故意外成本。任何安全质量事故，尤其是等级事故事故都要增大成本支出，还有可能危机企业的自下而上发展，若被吊销安全施工许可证就意味着企业要全面停产；质量若是出了等级事故，意味着必须推倒重来，返工重做，既影响工期又影响成本，在社会上的负面影响很大，绝对不能小视。
降低项目管理成本。项目管理费是支出，但大部分更是投入。“花钱”的目的，是降低成本而“赚钱”，比如优化设计、变更索赔、创新技术、引起人才等，能够降低成本、提高效率和效益，属于刀刃上的钱，不但要花，还要花到位；对于不能产生效益的支出，即办不成事的钱，坚决不花或少花，凡已竣工交付的项目，其财务账目必须移交项目上级机关财务并账管理，规定项目收尾时限、费用、人员，减少消费“漏斗”。如果所有项目部都形成这样的氛围，企业就可以聚沙成塔，形成积累。
定期开展经济活动分析和审计监督。
参考文献：
孙娴云. 工程项目成本管理浅谈. China's Foreign Trade , 2011,(02) 许湘红. 工程建设项目在实施过程中的责任成本管理. 广东建材 , 2011,(06) 甄玉清. 责任会计在施工企业成本管理中的应用. 现代商业 , 2011,(18)
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