2018电力工程项目成本控制及应注意的问题研究
摘要：文章在分析电力工程项目成本控制现实意义和目的的基础上，着重研究了电力工程项目成本控制的内容和成本控制的方法。通过对构成项目成本的要素进行分析，提出控制成本的最优方法，加强企业成本管理与控制，提高企业效益，促进企业的持续稳定发展。http://
关键词：电力工程；项目成本控制；应注意的问题
分类号：F407.61 文献标识码：A-E文章编号：2095-2104（2011）12-089―01
1加强过程控制，实现成本目标
项目责任成本，实际是将项目利润确定为零。执行结果利润越多，说明项目管理越好;反之，项目管理越差。项目部对各自的责任成本必须按管理责任和施工方式分解成三部分。第一部分是项目部本部门的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的其他管理费用;第二部分是项目部直辖施工队自行完成的工作量;第三部分是协作施工队完成的分包工作量。责任成本一旦确定，项目经理的重要职责就是通过组织施工生产，加强过程控制，千方百计确保成本目标实现。首先要建立成本管理控制体系，明确项目经理是成本管理的第一责任人，并成立由工程技术、合同计划、财务、材料供应、安全管理、质量管理等部门参加的成本控制小组，定期进行项目成本分析;制订具体的成本控制管理办法及奖罚办法，以调动项目部所有人员降低成本的积极性。同时，要做好以下工作:
1)有效管理分包项目。严格审查分包队伍资格，科学、合理地确定分包工程价格。分包商确定后，要与之签订合同，按有关规定扣留质保金并支付工程款，要在施工材料、机械等环节，堵塞分包队伍工程款超付及工程质量、进度不合要求等漏洞。此外，要对分包工程建立台账，按合同号、分包单位、工程总价及时记录结算情况。
2)重视设计和技术部门作用。为工程施工方案设计人员确定成本控制目标，以推动设计的优化，确保施工方案经济合理。改进施工方法，采用新技术和新工艺，也能实现成本控制。
3)控制材料采购成本。一是对市场行情进行调查，在保质保量的前提下货比三家，择优购料;二是合理组织运输，就近采购，选用最经济的运输方式以降低运输成本;三是尽量减少对资金的占用时间，科学确定进货批量与批次，尽可能降低材料贮备。施工过程中，在把好材料质量关的同时，还要加强工程质量管理，避免返工。
4)控制直接人工费用。窝工、怠工是造成直接人工费用增加的重要原因。为避免人浮于事，要选择技术能力强、能独当一面的员工进入施工现场，并根据工期和现场实际需要合理安排、调配用工人数。对临时工，在协商好工资单价后，要及时签订临时用工合同。
5)控制项目部现场管理费用。对项目部本部门开支的现场费用，应根据项目部的人员、车辆等情况，按费用项目编制开支计划。特别是对差旅费、业务招待费、通信费等重点费用，要核定标准，实行总额控制。
6)加强合同管理。项目施工的合同管理时间，应从谈判开始至保修日结束。管理内容包括认真研究合同条件，积累分析各类施工原始资料，整理记录合同范围内的工程变更资料等。遇到设计变更、工程量增减、合同出现差异等问题时，项目管理人员应充分利用合同条款，及时与现场监理办理签证手续，以方便索取赔偿。
2几点成本控制原则
2.1 成本最低化原则
施工项目成本控制的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 促进不断降低施工项目成本, 以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时, 应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力, 使可能性变为现实; 另一方面要从实际出发, 制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平;
2．2 全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称三全管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容, 包括各部门、各专业的责任网络和班组经济核算等等, 应防止成本控制人人都有责、人人不管现象发生。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之中。
2.3动态控制原则
施工项目是一次性的, 成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 即使发生了偏差, 也已来不及纠正, 所以中间控制才是真正的控制。
2.4 目标管理原则
目标管理的内容包括: 目标的设定和分解, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价目标和修正目标, 形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环等, 过程对目标的修正要经过数据分析, 实现真
正的纠偏。
3 施工企业规避成本风险的前期工作
面对多种因素造成项目施工成本提高的现状，施工企业想规避成本风险，更加需要对市场开发、经营计划、施工生产、财务核算等影响成本费用发生的各个环节加强过程管理，尤其要控制好投标成本，并在中标后进行责任分解。
1)投标成本的控制。投标要发生多种费用，包括标书费、差旅费、办公费、现场调查费等，国外工程投标还要发生技术咨询服务费、翻译费等。某电力工程公司近几年发生的投标费用，相当于当年完成产值的0.6‰，其中未中标工程的费用占1/2以上。因此，提高中标率、节约费用开支是降低投标成本的重要途径。这就需要有专门的投标机构，来确保投标质量，提高中标率。对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并将管理目标落实到投标责任人。还应将投标费用的开支情况单列科目并按费用性质核算，以方便考核。
2)中标后的责任分解。中标工程因折让幅度不同，中标价格也高低各异。为了统一考核标准，首先要对中标工程的价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图;哪些分项工程价格较低，无利可图甚至亏损。然后按照企业内部定额编制成内部预算，或按部颁标准及编制办法编制标准预算(即标价)，再根据编制的预算和费用项目，将工程价款分成两大块。一块是项目部的直接开支，即项目部的责任成本，包括项目部本部门开支和完成工程需要的工、料、机及其他直接费用;一块留在公司总部，作为项目部上级机关的管理费用、各项税费和利润等。这两大块的分解是否科学，直接关系到项目责任成本考核是否合理、公平。
4电力工程项目成本控制应注意的问题
抓好工程投标成本管理。项目成本包括项目定义和决策成本、项目的获取成本以及项目实施成本。项目成本估计是根据项目的资源需求计划以及各种资源的价格信息，估计和确定项目的各项活动成本。项目估计方法有：专家小组法、德尔菲法、因素估计法、自下而上法等。在选择和计划项目时，适用德尔菲法（专家判断法），项目定型后，可以根据历史数据采用趋势法，目标确定后，可采用自下而上法。项目成本估计为企业投标提供了可靠的依据，既有利于在竞争中取胜，又避免了以过低价格中标，为企业取得合理赢利奠定了基础。抓好项目成本预算管理。项目成本预算是在估计基础上，对项目活动及其成本估计的合理性进行进一步的分析，采用更加合理的估计方法对项目总成本进行估计，以得到精度更高的结果，并将总成本分摊到项目的各项目活动上。项目成本预算的主要依据：项目成本估计文件、项目的工作分解结构和项目进度计划等。项目经理部要根据企业（或分公司）的预算成本编制责任预算。
一是对施工技术措施、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。
二是详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。
三是以分部分项工程实物量为基础，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。抓好项目工程结算成本管理。工程最终结算额为中标价格与现场签证费用之和。在向业主提出最终结算额前，预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对，互相补正以免漏荐，确保取得足额结算收入。完善工程风险管理制度。应建立以工程担保和工程保险为主要内容的工程风险管理制度，化解风险，以保证工程质量、安全生产和合同的履行。工程担保应重点实施投标担保、履约担保等，要求各分包商或供应商缴纳投标保证金、履约保证金等。工程保险包括建筑职工意外伤害保险、工程质量保修保险和勘察设计职业责任险等，保险费用可列入工程项目成本，将风险转移保险公司，以降低意外风险。
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