2018电力企业信息化项目风险管理
摘要：信息化项目的实施是电力企业提高管理水平和技术水平的重要途径，电力信息化管理系统为企业提供人力资源、销售、制造、分梢和供应链管理等诸多方面的重要信息以及这些方面的智能化决策支持服务。这种支持可以帮助决策者动态地优化企业的资源配置，对市场竟争和市场机遇作出快速响应，为企业带来巨大的经济效益。在信息化时代，电力企业要在竞争环境中生存、发展、领先，必须发掘、借助和利用有效信息。随着电力体制改革的深入和电力市场的形成，大部分电力企业的信息化系统已经难以适应自身的发展，配备一套与其发展定位相吻合的信息化系统十分必要。http://
关键词：电力企业；信息化项目；风险
分类号：F407.61文献标识码：A-E文章编号：2095-2104（2011）12-030―01
1概述
目前一些典型的信息化产品或模型，如企业资源计划(ERP)、物料需求计划(MRP)、制造资源计划(MRPll)等已经在技术上日臻成熟。尽管如此，我们仍要看到信息化项目相对于一般的项目而言在管理、技术、时间、资金、实施和维护等方面存在更多的风险因素，容易导致信息化项目的失败。一些企业由于对信息化的认识和管理理念上的落后，不能适应信息化管理，不能有效地利用信息整合的效能。另外，企业部门之间缺乏有效的沟通与联系，信息缺乏合理的规范性，不能够有效共享。
增强风险意识，积极地防范风险，是实施信息化项目中必须认真考虑的事项。风险管理是一种特殊的管理功能它通过对风险的识别、评估与控制，以较低的成本获得较多的安全保障。由于人们对于信息化项目的认知不够完整，进行有效的风险管理是减少损失的重要手段。在实际风险管理的过程中，除了要有较强的风险意识和按照科学的方法有步骤地提出系统防范风险和解决问题的措施之外，更重要的是通过合理的方法辨识风险、分析风险、控制风险，找出不同的风险来源，区分风险因素对项目实施的影响，并且对于不同的风险采取相应的防范与化解措施。
2信息化项目的风险因素
2.1目标不明、规划不周带来的风险。
信息化的目标是企业信息化建设的指南针，企业进行信息化建设的目标不明确、没有规划，将导致系统实施的混乱和系统实施后不能发挥应有作用。
2.2资金不足、项目实施控制不力引发的风险。
信息化项目投资弹性大，经费预算估计比较困难，在项目实施过程中，经常会出现一些超出预料之外的资金需求，如果不能很好进行资金预算与管理，就会导致资金难以为继，项目半途中止的情况。
2.3业务流程重组、部门和人员之间的协调风险。
牵涉整个企业管理流程的重组，实施队伍对于信息管理系统的成功实施至关重要，在信息化项目实施过程中，经常发生的情况是，部分人员的缺位，实施队伍完全由计算机专业的技术人员组成，缺少业务部门的积极参与沟通，导致最终完成的项目不能适应业务部门的需要。
2.4项目延期风险。
智力密集型项目的时间安排弹性比较大，在实施信息化的过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要。人们在项目一开始就没能制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑式的目标，使领导人员和实施人员丧失信心，原定的目标发生变化，最终导致项目半途而废。
2.5系统的协调、升级和维护方面的风险。
企业中原先各自分离的部门开发的一些信息系统在集成时会发生很多接口上的问题，各独立模块之间的有机集是一件困难的事情，倘若处理不当，便会导致整个系统运行的不畅。
2.6专业人员流失和变化的风险。
信息化项目的专业性、技术性较强，使得信息系统对专业技术人员的依赖性较强，骨干人员的流失会造成系统的不稳定或失效。
2.7系统与人员的误解造成的风险。
2.7.1一部分核心业务部门的观念中，信息系统只是一个电脑系统，信息化的实施是信息管理部门的事情，与其他部门的关系不大。
2.7.2系统设计本身的错误或者新的情况变化后，系统没有及时做出适当的调整。
2.7.3有的人认为系统是万能的，盲目相信系统，没有认真分析数据和信息，以至于发生一些明显的重大的失误。
3信息化项目的风险规避综合上面的各种风险因素，企业在信息化项目建设过程中，需要采取以下风险规避措施
3.1在项目实施前期制定科学合理的项目实施规划。
3.1.1聘请专业咨询机构协助进行信息化规划。信息化建设的经验表明，大多数应用不理想的信息化项目都没有进行科学的规划。规划缺失对信息化带来的风险是毁灭性的，所以进行信息化规划是完全必要的。相对于企业和系统实施商、软件商来说处于中立的地位，能够根据企业的实际情况及企业发展战略目标，做出科学合理的规划。
3.1.2明确信息化的目标。万般皆下品，唯有适用高。不能目标太大，只解决主要问题、最能带来效果的环节。
3.1.3分阶段实施项目。制定分阶段、循序渐进的项目实施计划，如果急于求成，则会欲速而不达，造成时断时续，大量劳动重复，领导及实施人员的热情降低，队伍涣散的局面。
3.1.4限定功能模块的数量。在每个阶段将拟建的功能模块限定在三个以内，从最能带来效益的方面人手，干一块交一块，后期根据需要再予追加投资，从而降低投资规模和降低投资风险。
3.2注重信息化产品的选择与调查。
3.2.1注重供应商的资质调查。通过市场调研，广泛了解各供应商的技术实力和资金实力，选择有实力的公司作为合作伙伴，吸取其他公司信息化的失败教训。
3.2.2软件选型应宁缺勿滥。首先，软件选型不应针对各家软件功能上的优劣、多少进行比较。先将本企业的需求按重要程度排序，根据排序前三位选型。第二，要看软件厂商能完成哪些功能，特别要弄清已经完成且投人应用的软件。最能满足要求、最成熟的功能为最优。
3.3形成全员共同参与、高层重视与支持的信息化建设氛围。
3.3.1注重全员参与。信息化项目涉及到企业的每个员工，而不仅仅是信息管理部门的事情。
3.3.2组建强有力的实施团队。为使信息系统能切实发挥作用，企业自身应该建立相应的信息化组织，参与信息化的全过程。在人员结构组成上应包括企业的高层领导、信息管理专职人员及业务部门代表。
3.3.3赢得企业高层的支持。企业高层管理者的积极参与和支持对整个信息化项目建设具有重要作用。
3.4聘请专业化监理机构承担系统实施的监督控制。
以往的信息化项目的实施质量主要依赖于企业用户(甲方)对实施方(乙方)的监督控制和实施方的自觉自律来保证，但是由于甲、乙双方利益的对立性，这种方式很难保证系统实施目标的实现，尤其是系统质量难以控制。这就需要专业的信息系统工程监理来承担这个任务。信息化监理机构作为中立的第三方向甲、乙双方负责，保障双方的利益。
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