2018总包单位对建筑劳务公司的管理
摘要:总包单位与建筑劳务公司两者是一种专业化分包管理合同关系，它的形成具有必然性、建筑项目分包管理专业化体系的特点，本文全面分析了我国现阶段分包管理体系中所存在的常见问题及解决对策,并对未来建筑工程项目分包管理的发展趋势做出了展望。http://
关键词:建筑项目；总包单位；建筑劳务公司；分包管理
0引言
我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来,初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是,这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外,大部分具体的施工任务还是有建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低,素质参差不齐;总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队,管理精力被牵制,管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高,国外建筑投资商和承包商进入,政策法律、法规逐渐国际化,进一步规范和完善建筑专业化分包管理体系,将是我国建筑市场发展的必然趋势，但在建筑项目分包管理过程中仍然存在着很多的问题，本文将对这些存在问题及对策进行全面阐述。
1建筑项目分包管理中存在问题与对策
在我国现阶段由于建筑项目分包管理体系以及相关的政策文件还不够完善,对建筑项目分包管理实践时间也不长,在项目分包管理过程中总包单位对建筑劳务公司的管理存在不少问题，对这些问题采取了相应的解决对策。
(1)建筑劳务公司自行采购的材料、设备质量不符合合同规定或未按合同规定期限进场。建筑劳务公司的材料设备方面质量问题,以次充好,鱼目混珠，并且出现多领冒领材料,造成材料浪费。对策:第一,在建筑劳务公司合同中详细指明辅助材料品牌、材质、性能参数,交货时间,地点等,现场严把材料验收关;第二,主要材料设备均由总包单位负责采购,建筑劳务公司仅负责常用工机具、不构成工程实体的零星材料;第三,建筑劳务公司每月实际消耗的材料费,不管甲供料,或项目部采购料,均要按照建筑劳务公司合同规定或已安装材料数量进行控制发放和定额监管,防止建筑劳务公司多领料,成本加大,或少领料,偷工减料。
(2)建筑劳务公司施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求;现场管理人员和技术工人素质不高。对策:第一,重视农民工的培训和教育,提高农民工生产操作技能是保证工程质量和安全生产的根本措施,严禁未经必要的操作技能和安全生产知识培训的农民工上岗;总包单位督促建筑劳务公司采取措施加大培训投入,必要时直接介入专项管理,以总包单位的技术能力支持建筑劳务公司;第二,总包单位的培训只能起到促进作用,关键还在于合同报价阶段选择实力过硬的队伍,注意考察建筑劳务公司施工技术能力、人员素质;施工队伍必须具有相应资质等级、类似项目施工业绩、以往合作经历、主要管理人员岗位资格合同、特种作业人员持证上岗等等;第三,施工前,采用样板工程示范的办法,考察施工业绩,防止低劣素质队伍进入。
(3)建筑劳务公司工期拖延。对策:善于调整平衡施工力量,掌握潜在应急预备队,有条件的地方,同一性质工程要选择二个以上质优、价廉、守信队伍,有竞争对方能够确保建筑劳务公司时刻存在压力、不敢怠慢。
(4)建筑劳务公司只顾自身施工管理,忽略项目整体系统性。对策:在合同中要求建筑劳务公司承担协调配合义务,现场管理采用奖罚等激励措施,强化建筑劳务公司主动配合总包单位管理的行为,弱化建筑劳务公司的内敛行为,教育建筑劳务公司树立项目整体的系统观念。对于部分合同外项目,可以采用签证计日工的经济手段,调动建筑劳务公司的积极性。
(5)建筑劳务公司漫天要价。对策:第一,要先签合同再入场,严禁先干活再算帐的行为发生;第二,制定企业成本定额,明确单价、工作范围,作为劳务分包单价的上限;第三,要求建筑劳务公司设立专人负责计划统计、计量支付,做到月结季清。
(6)拖欠农民工工资,造成纠纷不断。对策:第一,要核定建筑劳务公司民工的正常生活费,按月正常拨付;第二,民工工资,每月以建筑劳务公司负责人签字的民工工资发放表,项目部通过银行卡结算,防范分包头携款外逃,或民工闹事;第三,建筑劳务公司利润,根据建筑劳务公司合同计价及以上拨款控制后,剩余欠建筑劳务公司的价款则是其实现的利润,分期支付就可以了。至此,建筑劳务公司赚取了多少利润就一目了然,今后在分包价格上便可利用参考。
(7)总包单位自有施工管理人员的培训、成长缺乏环境。由于建筑劳务公司的引入,总包单位新毕业的大中专生直接进入管理岗位,不再深入参与到施工人员的具体管理工作中,造成总包单位自有施工管理人员培养欠缺。对策:全面实施劳务分包管理,但各相关专业保留一只自有成建制的施工队伍,参与和外部分包单位伍的竞争。新毕业的大中专生安置在成建制的施工队伍中,经过锻炼、培训,经考核合格后,作为现场代表,管理分包单位。
(8)建筑劳务公司分包范围无法详细明确,建筑劳务公司无法承受交大风险,必然会提出诸多的变更索赔。如针对设备材料运输,由于线路长度、地形、高差、环境等多方面的影响,造成无法在工程实施前准确确定价格;夜间施工、窝工、赶工等在工程实施中必定发生,其的费用计算无固定规定;部分临时发生的工作,需要重新商谈价格。对策:要用好计日工签证工作,通过实际签证确定部分无法提前核价项目的价格。通过前期的一系列分包价格过程控制手续,中后期建筑劳务公司提出的变更、索赔价款,在整个工程造价中所占比例将非常小,此时总包单位可根据工程实际情况,采取或宽或松的政策来确定价格,贯穿始终的以工程造价控制建筑劳务公司。在现实的很多项目中,上面的问题屡屡出现,这急需总包单位在管理办法的制订、实施、执行方面进一步完善和加强各项工作,早日建立起一套完善、有效的项目分包管理体系。
2分包管理体系中的管理问题
(1)材料浪费及成品保护问题。部分材料(如线缆及管槽等)由于工程中用量大、规格型号多、路径复杂等多种原因,往往造成实际使用量统计不真实,无法核对劳务分包单位的领用量是否超标。工程施工完毕的成品保护,由于无法准确界定分包单位责任,一旦损坏、被盗,容易产生扯皮、内盗现象。
(2)施工高峰和节假日期间人员素质、进出场管理问题。由于工程工期紧、任务分配不均匀,短时期内人员过度集中调用,难于保证建筑劳务公司农民工的素质符合要求。同时,针对短期用工,在过节、秋收时节,建筑劳务公司仅能用扣发工资的方法管理相关的劳务人员,容易产生纠纷隐患。
(3)防范因建筑劳务公司自身的行为,牵连至总包单位承担连带责任。建筑劳务公司一般自身承受风险能力较差,但建筑劳务公司如因安全、工期等原因一旦经济受损,必然想尽一切办法要求总包单位负责,造成总包单位承担无谓的损失。
(4)总包单位与建筑劳务公司两者机构中间的联系通道为项目经理,产生信息传输瓶颈,政策宣贯难以及时到达施工作业的一线人员。业主、监理、总包单位的上级主管部门有大量的管理办法、文件下发至项目部,但由于总包单位和建筑劳务公司分属两个单位,如何有效的贯彻相关政策文件的问题急需解决。总包单位要切实加强对建筑劳务公司班组建设的管理,但如何切入需要共同探讨。
3项目分包管理模式的发展趋势
(1)专业化程度更高,总包向管理方向分化,分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加,更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力,分包上的一些不重要的辅助性工作将会外包,有更专业的分包商来完成。
(2)组织更灵活,组织界限模糊,总包项目团队也将出现分化,总分包将更多地以针对任务的临时性团队合作(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建,分包商会更多地参与总包的项目团队工作,合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。
(3)管理将更规范化,合同管理的地位将更重要,项目正式信息沟通会更规范,工作程序会更加规范和严格。
(4)专业管理型建筑综合承包企业发展,必须有大量的低层次的专业化的分包企业辅助,大量的建筑劳务公司将成为总包单位跨越式发展中的一支重要支持力量,这是在建筑市场竞争中企业跨越式发展的必由之路。
(5)建筑劳务公司授权度更高,它的权力会增大。总包单位与建筑劳务公司的组织界限将模糊化,建筑劳务公司会更多地参与总承包的项目团队工作,长期的合作使各方减少分歧,更趋于平等合作的关系。更多的具体施工由建筑劳务公司完成,善于自我管理的建筑劳务公司更受欢迎,它将趋于更多的自我管理。总包单位对有资质、信誉高、实力强、信守合同,合作精神好的建筑劳务公司有意识的进行培养,提高分包单位的施工水平,综合管理能力。
(7)建筑项目的分包单位经过长期谈判、测算,建筑劳务公司的利润率将会逐步固定,双方的经济纠纷将会减少,容易形成长期合作关系。
(8)建筑劳务公司的精细化管理,必将同时促使总包单位提高管理水平,增强总包单位向业主方提出索赔、变更的能力
4结束语
综上所述，建筑市场的激烈竞争,顾客要求的逐渐提高,促使建筑市场向适应现代项目管理的成熟发达的专业化分包管理体系过度。随着市场开放性程度提高,国外建筑投资商和承包商进入,我国建筑企业也不断走出国门,政策法律、法规逐渐国际化,进一步规范和完善建筑业专业化分包管理体系,将是我国建筑市场发展的必然趋势。因此，对于大型建筑企业,加强分包管理是迫切而重要的工作。
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