2018民营眼科医院全面预算管理存在问题与对策
【摘 要】2002年2月，财政部颁发了《关于企业实行预算管理的指导意见》，对国有企业实施全面预算管理提出明确要求，随着现代经济的迅猛发展，现代企业制度的建立和完善，不仅国企，各类企业对全面预算都有不同程度的理解和运用，而集团型的民营眼科医院作为现代公立医疗的强力补充军，更是发挥了不可忽视的作用，全面预算在其中起到的管理作用也不容忽视，但是仍存在许多问题与不足，本文对此进行初步探讨，望能对相关联的企业提供微末帮助。http://
【关键词】全面预算；存在问题；对策
一、全面预算管理存在的问题
1.对全面管理预算的认识
（1）认识的程度参差不一：老医院（运营三个整年度以上的为老医院）、次新医院（运营超过两个整年度未超过三个整年度的为次新医院）、新医院（运营未超过两个整年度的为新医院）对全面预算知识的认识广度、深度各有不同，各自为营，不能互补；
（2）认识的层级不一：老、次新、新医院对全面预算有所了解的部门从CEO、院长、各科室主任、主管到普通员工，逐级递减，甚至完全没有了解。
（3）认识的深度不一：老、次新、新医院对全面?A算从事前、事中、事后全过程管理的认识深度不一，老医院对全面预算的全过程管理熟练、次新医院较为熟悉、新医院基本没有概念，基本为完成全年预算编制便万事大吉的应付性心理。
2.预算组织机构功能性的缺失：集团公司虽然设置了专门的全面预算管理机构，但功能单一且流于形式
（1）安排集团各级领导对全国区域进行划区负责制，但实际执行时并不能发挥指导作用。
（2）集团财务部门作为全面预算执行的中坚部门，但实际执行时只起到催表（即催促各医院按时上交的各种预算表格）、汇总（汇总整个集团的全面预算表格）和催分析（即催促各医院按时上交预算执行情况）等功能。
3.预算编制
（1）财务预算各种表格的编制是全面预算的重要组成部分，预算编制方法目前比较普遍的有固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算和滚动预算等方法，而目前医院采取的大多为固定预算、增量预算（新医院采取零基预算）和定期预算相结合的方式，但实际业务形势多变，这三种方式结合起来的想定固定和死板预算形式已不太适应医院的发展。
（2）编制部门：各科室仍旧以财务部为重点预算编制部门，各业务部门对预算数据的随意性较大，为财务的汇总编制和整体预算的合理性带来不利。
4.预算编制不合理，不科学
（1）不考虑医院实际情况，而是根据集团的发展规划和进度，硬性给各医院制定发展目标，每年收入任务增长给医院带来巨大压力，完成任务的医院固然可喜可贺，但不能完成任务的医院也不在少数，这样不仅让医院怀疑自己的综合业务实力，而且绩效与医院业绩挂钩，未能拿到足额绩效的情况下，也容易造成人才的流失。
（2）成本费用的控制以经验为导向，对各发展期不同的医院以统一的标准进行衡量控制，不利于新医院的成长。
5.预算执行力度
收入不能完成和费用超预算为各医院较为普遍的现状，不仅是集团整体规划带来的问题，也是各医院不能充分引起重视造成的，多数为次新和新医院对预算不能坚决执行，过程不能控制，不懂得及时查找原因，导致费用超标和收入无法完成。
6.预算考核机制的不公平性
（1）预算考核机制多侧重于预算主体完成率的金额和主要负责人职务考核，即某医院未能完成当年任务，整体不能领取当年绩效并对医院CEO进行降级等处理，而集团主要负责人和预算管理部门则不痛不痒进行通报批评或者金额较少的考核，这种考核机制虽然对个体医院起到了震慑和激励作用，但对预算管理部门根本无法起到刺激起进步和改善的作用。
（2）预算考核的奖过多偏重于领导和业务，而罚却无明显分界线，这样导致其他部门尤其是财务部门付出的努力奖时少少，罚却共苦，最后得到的报酬不成比例，容易造成人员心理不平衡，降低日后的预算管理工作的积极性。
7.预算控制系统缺失
没有专业的预算管理系统，只能每月人工进行预算执行情况汇总和分析，不利于平日预算执行情况的及时了解和控制。
8.专业预算人员缺失和不足
（1）集团预算管理机构基本由财务人员和经验较为丰富的业务领导构成，财务人员只是对各种表格和分析进行简单汇总，业务领导多关心业绩的完成情况，并没有全面专业的预算人员（各医院情况相同）。
（2）集团预算管理机构人员不足，但费用受到控制，无法补充足额人员，也导致了管理职能无法充分发挥。
9.资金管理系统不完善，资金不平衡
资金池应用范围不全面，仅在大多数老医院和部分次新医院中上线运营，而新医院未纳入系统，恰恰新医院资金最为困难，而老医院运营资金充足，集团间资金不能合理调配，照顾不足。
二、解决对策
1.加强全面预算的深度和广度认识
（1）以老带新、成熟医院带次新和新医院的形式，新医院从CEO、院长、各科室主任、主管到普通员工（可选派代表），从全年预算的编制到执行，根据医院淡旺季的特色，轮动到老医院进行学习体会，回院以后每一层级的学习人员均需组织全院员工进行定期和不定期授教，这样以点带面，从不同层级、不同科室视角对全面预算知识进行全面普及，形成良性循环。
（2）老带新还必须指派成熟医院对次新或者次新对新医院全面负责等形式，对新医院执行预算过程中遇到的问题及时进行指导。
2.预算组织机构功能性完善
负责各区的集团领导和财务部门首先起模范作用，完善全面预算知识。并落实实际指导责任，将指导的职责确实的编制到集团领导和财务部门职责中，而不仅作为全面预算内容的一部分进行职责上的分配。 3.预算编制方法的改善和各职能部门意识的彻底转变
4.预算编制方法
端正对弹性预算和滚动预算使用方法的态度，医院之所以不能很好地利用这两个方法，主要是工作量太大和业务的熟悉程度不一（老、次新和新的人员业务熟悉度），特别是滚动预算，在使用时还不能很好地跟实际结合起来，但万事开头难，总要起步，事物才能进展。
（1）预算编制应逐步趋于合理性和科学性：集团型民营医院的发展，因迫于公立医院的威胁，为保证生存往往带有较大的功利性，但也不能因此脱离实际，因根据各医院的成熟度、各地人文习惯制定合理的适应当地医院发展的3年或5年计划等，并设立超额任务激?睿?再将各地医院实际情况综合起来形成整个集团的良性的发展计划，这样即给了医院相对的独立性，又能很好地刺激各地医院积极发展。
（2）加强预算执行力度：在改善医院合理发展目标的基础上，逐步加强各医院执行力度，可分月分季分年设立预算执行小目标和大目标，分段进行激励和考核，全院宣贯，人人有奖，可有利将执行力度重要性一步步建立并实现目标。
5.对预算管理机构进行公平考核
（1）负责指导相应区域的集团领导和预算机构人员跟区域或个体医院绩效挂钩，完成好坏与个人利益相关，成为预算指导进步最强的推动力。
（2）预算考核的奖惩应保持一致标准，一碗水要端平，一个医院业绩的完成业务部门功劳最大，有所侧重是理所应，但比例不能过大，否则其他科室重要人才的缺失也会对医院发展带来不利。
6.完善全面预算管理系统
集团整体资金的考量多为独立预算系统不能上线的原因，但独立完整的预算系统，有利于医院实时对各项预算指标进行监控，并提出预警，从而避免后知后觉的预算超额错误和平时人工统计的不及时性。
7.及时补充专业预算人员
如今，人力资源成本成为控制各企业费用的重要手段，但舍不着孩子套不着狼，专业的预算人员的培养或外部补充，以及充分的集团指导人员补充，在全面预算起步或者明显各种问题频出阶段，预警着企业的全面预算已流于实现，弊大于利，此时必须及时运用有效手段进行整改，而专业人员的运用尤为重要，医院可在全面预算有效运行的时候再考虑人力资源成本问题。
8.资金管理体系完善
集团型企业的发展，越来越离不开对整体资金的有效管控，这也是近年来大型企业新兴的预算管理重要环节，医院只在成熟的医院间运用资金池，对新医院运行环境的不信任或者不重视，忽略了最需要资金支持的新医院的需求，反而容易成为整个集团发展的致命环节，一个医院如果应资金断裂造成的各种恶性影响，不会只反映在一个医院，外界会对整个集团的良性运营都产生怀疑，所以不管老、次新还是新，只要是集团内的医院，都应上线资金系统，充分享受整个集团资金调度的便利性。
三、结语
全面预算的在整个企业发展中的重要性和规划性不言而喻，但企业的发展不能过于求快，要注意理论知识的学习，也要注意理论和实践的相结合，适时大力补充必要人才，稳打稳扎，才能实现长足健康地发展，为祖国的医疗事业继续发光发热。
参考文献：
王小伟.论集团公司全面预算管理存在问题和应对措施.现代商业，2012，（2）.
张熙庭.《战略预算-管理界的工业革命》 2010年广东经济出版社.
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