2018卡车市场的大客户开发维护模式探讨
【摘 要】商用卡车是一种工业品类，它有别于供出行的乘用车，主要用于经营性运输为目的。随着国内汽车市场的发展和运输市场集约化的竞争变化，卡车正逐渐由个体客户购买为主转向大客户购买为主。企业间竞争也由产品的价格竞争、配置竞争，逐步过渡到价值竞争和品牌竞争。为客户创造价值，为品牌产生增值，是营销管理的中轴线，也是企业客户管理的核心。大客户做为汽车企业的核心客户，其开发和维护的成败，直接影响了企业在市场上的定位及发展。本文主要从卡车营销领域内大客户开发维护实践出发，结合客户关系理论，提出了部分解决方法。【关键词】商用卡车；大客户；客户关系；价值
商用卡车是一种运输车辆，它以承载或运送货物，从事专用作业，包括承担物流、工程、市政环卫等各种运输作业用途的汽车。
卡车客户构成按大致可划分为个体散户和组织客户，包括了个体自然人、企业单位、物流公司、运输车队等。本文主要立足于国内市场，分析研究卡车客户的行为，并提出客户开发维护的相关模式。
一、客户关系和大客户定义
1. 客户关系定义
客户关系是指企业为实现其经营目标，主动与客户建立起的沟通联系。这种联系包括了交易关系，和交流关系，还可能是为双方利益而形成某种买卖合同或联盟关系。
客户关系概念的提出催生了客户关系管理（CRM），CRM（Customer Relationship Management）是以客户为中心的营销整体解决方案，它要求以客户为中心的企业运作模式来支持有效的市场营销、销售与服务流程，以不断获取、保持和增加可获利客户的方法和过程。CRM 也是一种以信息技术为手段、有效提高企业收益、客户满意度、雇员生产力的具体软件和实现方法。CRM 早期来源于美国的供应链管理研究，随着现代计算机技术及互联网技术的发展而越来越被各大企业接受和使用。
2. 大客户定义
大客户，也称之谓关键客户，即Key Account，其有别于大众客户的小众型细分客户。在营销活动中，通常是指能与企业建立较长期稳定关系，重复购买，并给企业带来稳定利润的重点客户。企业通过客户关系管理，可发现有效客户，挖掘优质客户，筛选价值客户。在卡车市场营销中，所谓价值客户一般是指那些重复购买或批量购买车辆，能在一定经营年限内和企业有多次交易，或带动影响其它客户购买的优质客户。卡车企业及经销商在客户管理中，通常把这类客户划分为大客户。
3. 大客户的分类及管理
根据企业根据与大客户间的联络关系性质及合作密切程度，通常可以将大客户划分为交易型、合作型、伙伴型三大类。（1）交易型大客户 此类大客户通常属单次批量购买，一般大于5 台，可重复性较低，并由汽车经销商负责维护的客户。客户诉求一般局限于车辆的配置和价格，部分会提出商务或服务的支持；如工厂客户、建筑客户、经营不稳定的小车队客户等。
（2）合作型大客户 合作型大客户通常与汽车企业建立了直接联系，会重复购买，有一年以上的合作记录，重复多次的购买行为。客户诉求除了车辆性能配置外，会要求企业提供或定制个性化的服务，如车辆融资、改装或售后方案等。企业需要指派专人定期拜访，并与客户的管理层、使用部门等建立相对密切的联系。如中小车队、专线公司、渣土公司等。
（3）伙伴型大客户 伙伴型大客户是指与企业建立了长期稳定关系，形成互惠互利合作。客户会在较长年限内，多次采购企业车辆。企业也需要从管理层、执行层、业务层等多个层次建立沟通对接，并由跨部门的联合服务小组为客户提供多层次服务。在国内，一般指4A 以上物流或快递企业、专用车厂、石油／石化、邮政、军队等行业客户，大型企业。
二、大客户维护策略
随着运输市场的集约化，个体散户为主的货运市场正逐渐被公司化的组织客户所代替。反过来，组织型客户的兴起，也引起了越来越多的企业认识到大客户的重要性。企业为实现营销的价值最大化，必须对大客户加以识别、细分，找出有潜力，有需求，有能力的客户，通过与客户共同发展，来实现其经营目标。
1. 卡车市场的细分
在卡车领域，通常可以按产品细分、行业细分、区域细分这3 个维度，对客户细分，再结合企业自身战略，找出规模、需求、模式等与企业相匹配的大客户。
（1）行业细分。卡车做为一种工业品，具有技术相对复杂、单车价值较高、售后要求及时等特点。为实现专业分工，我们一般可将卡车分成物流类、工程类和专用类3 大类，并根据行业特点，实现分类营销。
（2）产品细分。企业内部可结合行业细分的要求，将产品进行划分，一般可将物流类行业的产品细分为牵引车和载货车，工程类产品细分为自卸车和搅拌车，专用类产品细分为市政环卫车、罐式车和特种作业车。依据产品细分情况，组建相应的产品规划、研发、营销小组，实现专业分工。
（3）区域细分。中国地域较广，经济发展水平，工农业产品，地方行政管理法规，南北东西的地形气候差别等，都给卡车的使用和保养带来显著不同。企业需要结合地域差别，识别客户，并提供不同的产品。如针对西南多山，提供山地版产品，针对北方冬季寒冷提供北方版产品。
2. 大客户分析及识别
了解我们的客户，是我们开发大客户的第一步。在了解的基础上，结合企业的SWOT 分析和波士顿矩阵分析，将客户进行划分，进而找出企业有能力服务、并为企业带来利润的大客户。
（1）客户基本情况分析
客户基本信息采集，可以简单理解为客户档案的主要内容，它包括了客户的公司地址、所有人和股东、公司架构、主要联系人、财务状况等。下图为某一典型的物流公司组织结构图：
（2）主营业务分析
分析卡车客户的主营业务，重点是其承运的主要货物品类，货源的稳定情况，单车运输的周转距离、月班次（日）、使用年限、时效，单车的运输重量／容积和包装要求等。通过这些调查分析，可以指导企业为客户选择或定制符合要求的产品，并为后续的再购买打好基础。
（3）资信和交易模式分析
卡车的终端销售，通常是采取先货后款，或通过财务公司或地方银行提供融资贷款。因此，对客户的即往交易记录进行追溯分析，并了解其付款、帐期等，对企业后续的交易安全起到重要借鉴。处理不好，会给企业带来较大损失和时间、人力的巨大浪费。
通过以上分析，将客户价值(Customer Value Life Profit, 终身价值理论) 和企业竞争优势（Enterprise Competitive Advantage）按矩阵（BCG）形式进行划分，并设定大客户级别，指导企业拟定开发策略，实施开发计划：
三、大客户开发策略
根据前文分析我们知道，大客户首先是一个组织型客户，所以其车辆购买的单次所需资金量较大，购买决策涉及人员较多，并通常是一个物流公司的一把手工程，车辆选型和比较过程较长，参与竞争的品牌较多。因此，针对客户的级别规模、购买过程等，我们可以采用如下几种策略：
1. 以合作记录拟定策略 根据客户与公司是初次合作，还是再次合作，拟定不同的竞争和服务策略
（1）首次合作。企业与客户间存在相互不熟悉，客户对企业的汽车品牌、价值、服务等不了解，人员间的信任关系没有建立。企业在开发首次合作的客户时，需要充分了解客户需求，能为大客户创造不同一般的价值和服务，包括降低成本（包括经济成本或管理成本）、提供包括融资、售后、改装等一揽子服务，以解决客户关注的痛点，吸引客户供应商。企业需要通过组成包括销售、服务、技术、金融等在内的跨部门小组，并由较高层次，拥有丰富经验的经理人员带队，以争取订单。首次合作实际是一次完整的客户开发，充分的客户调查和需求分析，是后续竞争策略和服务策略的基础。下图为客户需求要素示意图：
（2）再次合作。大客户在成功购买企业产品，并使用良好后，双方通过合作建立了彼此信任，并认可企业的产品和服务。此时，一般需要通过客户经理与大客户保持经常性沟通，协调服务经理及服务站为客户保持及时、周到的服务，解决车辆在使用运营中遇到的问题，同时防止竞争对手的渗透和破坏即可。
2. 以客户级别拟定策略
在矩阵分析中，结合客户采购规模，可将客户简单按1A、2A、3A 实施3 级分类，并进行分类管理、分类开发。（1）1A 级客户。采购批量小，年度重复性低，客户影响力一般。此类客户数量众多，单个客户对企业的贡献价值也较低，可交由区域经销商负责开发维护，纳入企业统一建档管理，以跟踪客户的经营模式和规模的发展变化，及时调整策略。
（2）2A 级客户。单次采购量较大，或年度具有重复采购需求，行业内具有一定影响力，能带动部分周边客户购买。此类客户一般包括保有车辆在100 台以上的车队或省级物流公司，行业协会成员（如轿运协会、港口协会、危化协会、渣土协会等）。因2A级客户在矩阵中可体现为高价值客户或现金牛性质客户，所以企业应指派专人负责对接客户，保持拜访频度，响应客户需求，处理服务问题，并及时调整或应对同行的参透竞争。
（3） 3A 级客户。3A 级客户年度具有较大的累计采购量，行业内影响力大，示范带动作用大。通常一个3A 级客户的成功开发，会带来系列A 级和2A 级客户，其稳定合作，会给企业带来较高的品牌溢价和较低的广告投入。如顺丰速运、京东商城、中国邮政、DHL 等。客户本身具有较高的影响力和社会知名度，导致竞争激烈、合作复杂、首次合作进入难度很大，客户转换成本高等特点。需要企业组建专门的大客户部，设置大客户经理，引导公司跨部门团队为客户提供多层次服务和整体解决方案。
3. 以架构调整优化策略
（1）设置大客户部。为保证大客户的需求能得到及时响应，提供高品质服务，进而开发和留住客户，企业需要设立专为2A 级以上客户服务的大客户部。大客户部在企业的层级定位主要取决于大客户对企业的销量贡献和企业营销战略。通常需要相对独立于企业营销架构中的纵向或横向分隔板块管理，而需要有较高层级统筹，实现跨部门团队为大客户提供服务，及反馈需求，进而推动企业的产品和体系进步。
（2）任命大客户经理。大客户部组成下的客户经理，需要代表企业为组织型大客户服务和对接沟通，以达成需求的传递、产品的推送、服务的落实、方案的解决等综合性工作。其涉及到与客户高层（老板）、中层（总监）、基层（调度）等联系，并与客户的多个部门如采购、营运、财务、IT、行政、车管、售后等部门对接，需要较强的沟通能力和较宽广的知识范围。一般可从4个维度选拔任命：
四、优化开发策略的进一步探讨
卡车做为从事营运性质的技术复杂性产品，及高服务保障依赖工业品，客户经理需具备丰富的汽车产品、物流、财务、法律等宽广的知识。而卡车的技术性、专业性又使技术背景出身的工程师往往是沟通谈判中不可或缺的成员。在大客户营销中，经常需要大量复杂的谈判，应对同行各种竞争和干扰，需要客户经理同时具备出众的沟通能力、熟练的谈判技巧、敏锐的观察能力。这些潜质在实际的营销人才选拔中，通常难以集中在同一人身上。或者说，同时符合各项要求的销售人员少之又少，甚至可遇不可求。所以，对企业3A 级重要度的大客户设置双经理负责就是较可行的选项。
1. 双经理的概念
考虑到大客户营销活动中对客户经理知识背景和工作阅历要求的复杂程度，企业可以按技术型人才（产品经理）＋沟通型人才（客户经理）构建双经理模式。
2. 双经理的实际应用
客户开发流程。企业在与大客户建立首次合作时，基本经历3个阶段：相识阶段相知阶段相交阶段。
相识阶段是企业与客户通过接触进而认识的阶段，让我们了解客户构成，让客户了解我们是谁。此阶段，应主要通过客户经理的人际沟通完成与客户的相识。
相知阶段是企业对客户多次拜访，建立多层级的交流沟通，通过深度访谈，以充分了解客户的运营、车辆、服务、问题、诉求等。此阶段需要客户经理主导访谈，产品经理参与车辆技术细节调查。
最后阶段就是相交，也就是成交阶段。通过多次交流，企业与客户建立良好沟通机制。企业清晰知道客户需求，通过产品经理的技术沟通，为客户定制产品和服务。客户能清楚了解企业产品和服务，并通过实地参观、技术交流等方式取得对企业的初步信任，愿意尝试合作。通过双经理的合作，为客户提供整体运营解决方案。
五、小结
从国外市场来看，发达国家卡车运输市场已完成了个体散户为主的市场向组织型大客户为主的市场转变。随着运输市场的竞争加剧，行业领先者德邦、安能、及快递巨头们正变得强者愈强。而互联网技术对物流市场的深度整合，出现类似滴滴配货平台型企业如货车帮、运满满也在加速整合个体运输户，大客户正在深刻影响和改变卡车市场。因此，大客户的开发和维护在卡车企业的营销活动中，正越来越被重视。一汽、东风、重汽等各大企业都纷纷组建大客户部。本文从国内多年卡车市场营销实践出发，结合客户价值理论和客户关系管理，论述了大客户的定义和分类的方法，及企业市场定位和客户开发维护中一些策略和方法的运用。
参考文献：
菲利普科特勒 营销管理（第14 版），中国人民大学出版社，2012.
苏朝晖 客户关系的建立与维护，清华大学出版社,2007.
齐佳音，万映红 客户关系管理理论与方法, 水利水电出版社,2006.
邱晨 工业品营销中的大客户营销策略研究 厦门大学，2005. 吴玲 企业营销人员的大客户开发策略探析 企业技术开发 2016 年4 月.
左小勇 轻型卡车市场营销策略研究 山东理工大学 2011 年4月.
页:
[1]