2018珠三角劳动密集型制造业调查
我国加入世贸组织在即，有关各行各业面临机遇与挑战的议论越来越多。“入世”后中国劳动密集型制造业何去何从就是热门话题之一。对此，专家学者们往往从劳动力优势还能存在多久，还该不该加以发挥等方面进行讨论。但在实业界，从来就没有要不要发挥的问题，而是如何更充分地加以发挥的问题，这从一些企业或地区动辄要建某某产品“世界制造中心”的规划和行动中可见一斑。;最近，日报记者和中国社科院经济研究所的有关专家一道，深入到“中国制造”牌打得很响的珠江三角洲地区，发现了许多充分发挥劳动力优势，加快发展制造业的几个动人事例。作为一种尝试，每篇由案例和札记两部分组成，敬请垂注。
案例：“格兰仕”扩张
七八年前还是生产“鸡毛掸子”及羽绒制品的广东格兰仕企业集团，目前是全球最大的微波炉生产基地，拥有1500万台的生产能力，占全球近30％、中国市场近70％的份额。去年微波炉出口1.38亿美元，名列全国家电企业出口第二。其扩张增长之快令人惊叹。
格兰仕以善打价格战扬名，在家电业有“价格杀手”之称。在海外市场上，格兰仕不断挑战“日本造”、“韩国造”，被人称为“中国狼”。格兰仕副总经理俞尧昌则称，这些绰号大都是竞争对手送的，其实格兰仕最应该得的是家电业“神奇的厨师”的美称，而格兰仕的发展模式就是家电“美食城模式”：吸引海外大公司将最好的生产线搬到格兰仕，构建“全球制造车间”的平台，实现大规模化、专业化、集约化，以低和高速度，形成横扫千军，全盘通吃之势。以格兰仕自家特色的“美食城”对当年把家电作得像价廉物美的“自来水”的日本，在国际市场上提出了强有力的挑战。
“家电美食城”是如何运作的？俞尧昌举了一个例子：本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。于是，格兰仕在认清了自己的目标和底线以及对方的目标和底线后，充分运用成本优势“无中生有”：原来日本变压器价格是20多美元，美国企业的成本是30多美元。格兰仕就与美国公司谈判：你把最先进的生产线搬到我那儿，我帮你生产，以每台8美元的成本价向你供货，不过设备的使用权归我，在保证你的需求之后，其余时间任由我支配。于是美国人把生产线搬到了格兰仕。由于中国的和土地成本比日本低得多，此举很快压得日本企业痛苦不堪，变压器成了日本人的“鸡肋”。格兰仕又找日本企业来谈：我出5美元，你把变压器交给我做，于是日本企业也把生产线搬了过来。格兰仕把这一“无中生有”的计谋反复克隆在微波炉其他零部件乃至整机之上，再克隆到空调、小家电上，从而将昔日的竞争对手的防御链条各个击破，自己的刀锋却在“交易”中磨砺得更为锋利。
格兰仕创业者们当初并不是先知先觉的“神算子”，也不是学完，掌握了产业分工理论再来做企业的大学者，他们可以说是凭着一种朴素的市场直觉，摸着石头过河的“旱鸭子”。格兰仕摸到的这块“过河石”就是“比较优势”――――在全球经济一体化的分工过程中，紧紧抓住中国三大比较优势：独一无二的巨大市场优势，以及广东丰富而廉价的劳动力优势，三是顺德得天独厚的家电产业配套优势，迅速做大做强做深做足。
美国大师迈克尔?波特在广泛研究不同的企业成败经验的基础上，出三种通用战略：一是成本领先；二是差别化；三是集中于一点。这三种战略在企业家的武器库中都属“常规兵器”，并不特别神秘，然而能把这三种“常规兵器”练得炉火纯青，登峰造极，无敌天下的中国企业的却并不多，格兰仕却在自觉或不自觉中，领会了这三种看似简单的战略，并加以灵活运用：当别的企业都在拚命搞多元化时，格兰仕集中于一点只做微波炉；当别的企业不惜一切代价做品牌建网络时，格兰仕放弃两头，只做制造，做大做强；当别的企业又是上市又是“迁都”，忙得不亦乐乎之时，格兰仕稳如泰山，不上市不迁都，并搬来海外生产线，进一步强化自己的制造能力。格兰仕的厚积薄发，异军突起，靠的就是稳健和简单。
格兰仕副总俞尧昌认为，像微波炉这样的家电制造业，欧美企业和日、韩企业在劳动力制造成本上很难和中国企业竞争：在欧美家电企业中，员工的平均年龄在40岁以上，一周工作4―5天，每天工作6小时；而在格兰仕员工平均年龄30岁以下，每天实行三班制，24小时开工，同样一条生产线，到了格兰仕就等于欧美企业的6―7条生产线；此外，双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等都不可同日而语，相形之下，在全球产业链的分工中，格兰仕的制造成本优势脱颖而出。这样通过高级的OEM，即原始设备制造商生产，为打工做“贴牌”，格兰仕不仅拿到“洋枪洋炮”武装了自己，还通过OEM生产巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑，甩掉了市场风险和固定资产的风险，不花钱或是花小钱就收购了别人的资产，并获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。经济学家盛洪认为，这是一种比在股市上圈钱还高明的扩张方式，这就是格兰仕的核心竞争力，一种在教课书中看不见的MBA案例。
格兰仕在短短的几年时间内异军突起，前后抓住了三次“转折点”：
第一次是1996年，格兰仕在规模达到一定优势后，首次扯起降价大旗，将其主流机型价格大幅度下调40％以上，一下子打乱了洋品牌的封杀战略。打败了当时国内最大的竞争对手“惠而浦―蚬华”。从此，格兰仕将降价的“尖刀战术”放大为“尖刀战略”：随着规模的每上一个台阶，就发动新一轮的降价，充分利用比较优势和规模效应，一方面挤垮竞争对手，另一方面抬高行业壁垒，摧毁对手的信心。
第二次是1998年，利用东南亚风暴，打败韩国企业，获得了微波炉全球第一的“单打冠军”。当时，韩国的微波炉厂商，为了能顺利渡过危机，在海外市场不计成本纷纷低价抛售积压产品套现，对欧美微波炉企业造成极大的冲击，欧美各国对韩国微波炉进行反倾销起诉，给格兰仕送来商机。格兰仕集中全部力量迅速抢占市场，在短短的时间里就迅速弥补了韩国企业留下的市场空档，仅仅2个月的时间，一举拿下了欧美10％的市场份额，同时使格兰仕的名字开始为世界所认知，成为格兰仕走向全球的一个里程碑。
第三次是1999年，格兰仕通过“拿来主义”，与欧、美、日、韩等家电强国的跨国公司合作，将其生产环节搬到格兰仕，建成了年产量达1200万台的超大规模微波炉生产基地，充分利用劳动生产率和成本优势，整合自己的资源，达到低成本、规模化经营。同时，在日本买断微波炉的磁控管生产线，在美国建立微波炉研究中心，实现了从“大”到“强”的跨越，制服了日本人。日本一家大公司原在美国设厂生产微波炉，成本是800元。格兰仕与之谈判：“同样的微波炉，我们给你做只要400元。”日本人听后，不再自己生产微波炉，而将全套的技术和设备搬到了格兰仕。不久前，《日本经济》发表了题为《震撼世界的“中国制造”》的报道：“如果不降低成本，松下的名字很可能从中国的微波炉市场上消失。尽管松下的微波炉产量达到190万台，但比中国最大型微波炉厂家要逊色，与设在中国广东顺德的格兰仕集团相比，松下的规模只是它的1／8。”无独有偶，韩国的《贸易日报》也报道：中国微波炉巨头格兰仕在欧洲市场正以“破竹之势”迅速扩大市场份额，对韩国三星、LG等微波炉企业构成了相当大的冲击，格兰仕在欧洲市场已经占领了30％以上的份额并呈逐步扩张的趋势。
国内媒体曾经热炒过一个很流行的词“可怕的顺德人”，顺德人到底可怕在哪里？从格兰仕迅速做强做大的背后来看，格兰仕可怕的背后是其在全球化竞争中的扩张能力，好像是孙悟空手中的
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