2018分立式的产权重组――大中型国有企业的一种改制
内容提要：本文从对某些类型的大中型国有企业的实地考察中发现，有效率的企业重组实质上是分立式的产权及其资源重新配置的结果。在描述了两个企业的改制重组案例的基础上，本文提出了这种分立式产权重组的理论依据，论证了这种重组具有提高企业效率和减少改制的必然性。对于中国特有的规模和制度两元变量同时发生作用的转型变化，本文提供了理论探讨的开端，同时也对目前的改制推动具有积极的政策效应。一、导;言
大中型企业的改制是中国目前面临的最迫切的改革难题。在中小企业中，企业的民营化已经成为主要的改革方向，对于这一点至少在理论上和政策上已经没有什么问题了。然而，在大中型企业却仍然存在很多争议。究竟如何解决大中型企业的产权及其改制问题，仍然是悬而未决的难题。
人们普遍认为，国有大中型企业实行产权的多元化改造，可以避免“风险”，促使企业提高经营绩效。然而，我们在现实中很难看到这类成功改制的企业。问题在于，如果企业仍旧为国家股控股的话，就很难与原有的国有企业有本质的区别。许多国有是最典型的这种例子，而那些不在公众股的监督之下的非上市公司就更别提了。但是，如果不是由国家控股的话，那么谁能够接管这些具有庞大的国有资产的大中企业?因此，缺少相应的对国有资产的购买力，成为大中企业改制的最重要、最普遍的制约条件。从另一个角度来看，也可以说，企业的规模成为一个根本性的制约产权改制的瓶颈。
实际上，根据科斯的理论，企业的边界是由交易成本决定的，当交易在企业内进行比在进行更有效率时，企业倾向于扩张。反之，交易在市场进行比在企业内部进行更有效率时，企业则会缩小其边界，更多诉诸于市场交易，而非企业内部交易。所以，一旦我们不再把企业规模看成是一成不变的范畴，而是看成一个可以不断根据企业的发展需要而调整的变量时，规模就不会成为制约企业改制和发展的瓶颈。
然而，通常人们说到重组，似乎总是推祟扩张性重组或兼并，似乎只有扩张才能导致企业效率的提高，而很少提到另一种完全相反的重组，即从大到小的分立式重组。正是这种理论上的认识误区，才导致了政策上的误区。在中国的国有企业中，我们发现，扩张性重组的失败率特别高，相反，分立式重组却具有蓬勃发展的生命力。究其原因在于，后者打破了企业产权改制的瓶颈，通过企业边界的重新选择，通过企业规模的重新调整，突破了原先对其发展和改革的根本性的制约，从而获得了新的发展动力和源泉。
扩张性重组在中国，往往具有政府行为的背景，或者具有某种性地位扩张的需求，因而它往往不是纯粹的行为的结果。相反，分立式重组，则基本是企业的自发行为，它与标准的政府行为或政府倡导的行为是相反的，它通常是企业纯粹的经济行为所导致的结果。正因为如此，后者具有合理的市场行为的基础，而前者则不具有这种基础。
正是许多大中企业在实践中自发进行的分立式重组，正是它们所自愿选择的这种创新行为，才使得人们有必要进行深刻的反思。本文通过对若干企业的实地考察，从中选择了两个代表性企业的案例，来为这种反思提供实证的依据。同时，在这种实证描述的基础上，对这种企业重组行为及其可能的发展趋势，提供理论上可行性论证的基本依据。
二、分立式重组的案例之一：某发动机配件厂
某发动机配件厂是1958年成立的，属于行业的中型企业，企业职工1300多人，总资产4972万元(1998年)。20世纪80年代是该厂的黄金时代，此后的市场竞争日益激烈，但是，直至1994年以前，企业多少还有些利润。1993年该厂发生两件大事：一是把原内燃机配件三厂和四厂合并成一体，即成为该厂；另一件是，从国外引进了一条生产线。这两件事情碰在一起，造成一系列的问题和生产混乱。两厂原有的体系、利益分配的矛盾突出；引进项目的消化吸收和投产，需要调整定位，各方衔接都有问题；管理上仍旧是陈旧的方式；职工经常是消极低效率地应付工作。
1994年开始出现大规模的亏损，每年600万左右的亏损额，直至1998年。1998年亏损243万元，累积亏损高达2815万元。同时，企业资产中的应收账款居高不下，大量库存积压，企业实际周转资金已近枯竭。工资无法按时发放，退休职工工资拖欠，职工生计难以维持。
由于连续的亏损，当时的简单做法就是，更换第一把手，以便改善经营状况。于是，从1994至1997年期间，三年换了6任厂长、4任书记，换了2套全部班子。这六任厂长，没有腐败的，都是工作十分勤恳，全部精力投入生产经营。然而，他们均以失败而告终。关键是，如果仍然按以前的路子去干，肯定是行不通的。
最初的改制想法是，借助外力，寻找有实力的国有企业、外资企业或民营企业等大集团，来控制收购本企业。在一年多的时间里，他们前后与7家企业打交道，其中有民营集团、上市公司、港资机构、外资等。然而，由于企业的有效资产太少，设备陈旧，人员负担很重等等，这样的资源条件很难吸引其他企业，看来走收购兼并的路是走不通了。
那么，按照诸城经验搞行不行?诸城模式的两个基本特征是“全员出钱，职工选厂长”。然而，面对庞大的企业摊子和沉重的负担，职工觉得无法走出困境，无法自己掌握命运，因而毫无热情。由于职工没有信心，全厂95％的职工都不愿向厂里投一分钱。
另一种选择是把企业分块租赁给外面的民营企业来经营。当时，也有一批浙江的民营企业愿意包下这些分块的部分。然而经过后发现，发动机配件厂的长处是老牌国有企业，有长期的较好信誉，因而有无形资产。一些成立时间较短的民营企业想借助这块牌子，利用这种无形资产，来打开市场，花1―2年的时间，把企业的市场关系接过去，把企业的品牌接过去。但这样，该企业积聚多年的无形资产在租赁期间就会全部消失。出于这样的考虑，企业放弃了走分块租赁的路。
1998年初，厂里决定搞承包，学邯钢，搞“模拟市场经营，实行效益否决”。把承包和邯钢经验结合起来，除了产权不变，其他都按产权变的企业的方式搞。改革的头两个月，出现了热闹的场面，生产很好。后来，情形就不妙了。车间或分厂在当月效益好时，要求兑现奖励，当月效益不好时，要吃饭，企业无法不管。所以，根本的问题在于，它们没有真正面向市场，不是按市场效益而是按产量拿钱。
看来，上述激励机制都未到位，只有力度更大的产权激励才是有效的改制选择。股份制是改制的有效途径，然而，股份制需要投入资金才能实现，而职工不可能拿出相应的资金来投入。机械行业的资产庞大，所需要的资金投入就更多。于是，这里似乎陷入了一个死结，不搞产权改制是死路一条，而搞产权改制，没有钱又无法搞。尤其是对于大中企业的资产规模来说，这种庞大的国有资产数量与职工有限的购买力成为主导性的障碍。
企业对上述一系列的改革探索进行反思，认识到搞一步到位的整体改制是不现实的，必须对企业进行资产分解重组，分块改制，把资源重新配置和产权重新界定结合起来，形成以职工为主的民营经济成分主导经营权，才能根本解决原体制的弊端。
企业首先选择了摩托车气门车间作为试点。当时，这个车间只有一种配套产品，每月生产销售仅为10万元，车间职工连续4个月只能拿生活费。首先，厂里正式宣布了改制方案，公布了招标书，通过竞标方式征集职工群代表与厂方共同组建摩托车气门有限公司。招标书贴出后，车间的全体职工群情激昂，反复讨论后推荐出他们的车间主任作为职工群代表。企业将原摩托车气门生产线有关的设备等进行合理配置后，所组成的总资产评估后作为新公司的注册资本。确定了职工群代表之后，厂方按照公
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