2018企业执行力的铸造
;[摘 要] 企业执行力是近几年国内外新兴的一个世界性课题，在理论界尚无非常成熟的理论。但普遍都意识到执行力是21世 纪企业核心竞争力形成的关键。本文根据最新的理论研究成果及实践中积累的经验，分析了企业执行力及其现状，并 指出执行力在执行过程中的误区，提出了相应的对策，特别是建立执行系统。
[关键词] 执行力；企业；执行系统；
[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)06-0048-03
美国西点军校建校202年间，共培养了1531位CEO，2012位总裁，5000余位副总裁，培养的界人士比哈佛还要多，为什么会出现这样的结果?同样，海尔、联想、华为、万科等中国最著名的企业也存在一个巧合，那就是它们的老总张瑞敏、柳传志、任正非、王石等都是军人出身。为什么军人反而能在商界创造如此多的神话?这就是所谓的“军人之谜”。近年来，界的智者通过深入的研究发现，这个谜底竟然就是执行力。大家已经意识到，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪企业核心竞争力形成的关键。
随着企业竞争的不断加剧，必须实施文化策略，需要一支具有高度执行力的队伍支撑企业经营管理，从而获得长久、强大的竞争力和发展后劲。在激烈的竞争中，企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。本文将对企业执行力的有关方面进行分析和探讨。
一、何为“执行力”
大部分人对执行力会有一个比较通俗解就是“执行并完成任务的能力”，还有比较学院化的理解就是“执行并实现企业既定战略目标的能力”。执行力是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法等把决策转化为结果的能力。目前，“执行不力”是企业的通病。其实“执行”就是“做”，我们可以从两个不同层次去理解“执行力”，一是个人执行力，另一个就是企业执行力。
个人执行力整体上表现为“执行并完成任务”的能力，对于企业中不同的人要完成不同的任务需要不同的具体能力。我认为个人执行力严格说来它包含了战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力，是一种合成力，这六种“力”实际上是六种职业执行(做事)技能，对于企业中不同位置的个体所需要的技能需求并不完全一致。很多人想当然地认为企业执行力不强是下属没有按照上级的意志去落实，这其实是一种误区。直接把任务简单地抛给员工，当然不会得到有效的执行，如果管理人员把某个任务的完成标准、时间都明确了，在下属执行的过程中进行检查和协助，而下属还是完不成任务的话，只能说没有把任务交代给真正有能力去完成这件事的人，或者说他应该找更合适的人来做了。所以，执行的效果关键还是看我们的管理人员是不是有计划(时间规划、完成标准)、有组织(找合适的人干活)、有领导(协助、激励)、有控制。
企业执行力整体上也是体现在企业执行并实现企业既定战略目标的能力。企业行为是组织行为，要形成企业执行力，必须理解组织行为的一些特点，组织的成员具备很强的执行力，并不意味着整个组织具备强有力的执行力，也就是说企业执行力不等于企业成员个人执行力的累加，它可以小于或远远大于个人执行力的累加。之所以这样，是因为组织行为还包含了其他诸如信息传递、协调分工等特征。企业执行力主要由三个方面因素合成：流程、技能、意愿。流程是指企业运作流程，包括管理流程和业务流程。技能主要是企业成员的职业执行技能，就是上面提到的个人执行力的构成技能。意愿是指企业员工工作的主动性和热情。流程、技能和意愿就构成了影响生产产能的关键因素，就是企业的执行力铁三角，各边边长越大，三角形面积越大，企业的执行力就越强。
二、执行力存在的问题
近来研究表明，在企业成功的要素中，决策占30%，执行则占60%，其他的要素共占10%，故很多企业纷纷开始进行执行系统建设及加强对执行者的培训，但其中仍有不少的问题，现分析如下：
(一)不知“执行力”为何物，把它曲解为权威或权力，单凭老板或总裁说了算，没有合理的制度支撑，或者有一些制度，但这些制度常常被残酷地践踏，个人凌驾于制度之上。管理讲究责、权、利对等，很多执行者热衷于把权力紧抓在手中，什么事都亲力亲为，结果下面的人没事干，而他却累得要死，且执行效率还不高。
(二)有相关的制度为“执行”做支撑，但常常是策略、愿景一箩筐，议而不决，决而不行，流于“口号管理”，特别是出了问题反应慢，不能有效地执行解决问题的方案。很多执行者做事就是开始那阵子热，过了几天就开始松懈了，再过段时间就撒手不管了。一旦这种习惯已经形成，那以后的任何决策都无法彻底执行下去。
(三)有比较完善的管理制度并重视执行，但缺乏合理的执行系统，执行阻力很大，以至于控制不力，效率低下。这是企业当前面临的最为普遍的执行问题。很多企业都有这样一种困惑：我们有先进的技术、高素质的员工和正确的战略方针，但为什么效益就是不够理想?这其实就是与没有合理的执行系统有关，导致执行不力和执行失真。再好的东西如果不能执行下去，它就等于零。
(四)未能建立起相对完善的配套支持系统，比如各项有效管理制度、、、薪资激励等有效支持系统。一些企业的制度建设存在众多不合理的地方，将制度建设和实际工作本末倒置，工作围绕制度去做，而不是制度服务和规范工作。在制度建设过程中经常出现与市场当地实际情况相背的条款，这样的制度颁布后必然要被执行走样，所谓的高效执行也就无从谈起。
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